Keď sa povie projektové riadenie, mnohí z nás si predstavia grafy s úlohami a nekonečné aktualizovanie projektovej dokumentácie. Je tomu stále tak, alebo sa v projektovom svete dejú zmeny? Opýtali sme sa senior konzultanta FBE Deana Reša.
Projektový manažér, kto to je a čo by mal vedieť?
Ak pod projektom rozumieme dočasné úsilie prinášajúce zmenu, je logické, že projektový manažér alebo projektová manažérka bude jej nositeľom. V ideálnom prípade s projektom žije už vo fáze zámeru, postupne s projektovým tímom rozpracúva biznis case, overuje požiadavky zúčastnených strán, definuje rozsah, alokuje úlohy, stráži termíny, riadi financie, nastavuje komunikáciu a manažment rizík. V priebehu projektu reaguje na vývoj a riadi zmeny. Pri ukončení projektu formalizuje poučenia a odovzdáva výsledky projektu ich budúcim správcom.
Je projektový manažér v roku 2023 rovnaký, než bol v minulosti?
Túto otázku vieme sledovať, odkedy máme dáta zo svetových asociácii venujúcich sa profesionalizácii projektového riadenia. Vznikli po roku 1965 a v súčasnosti najväčšie sú IPMA – International Project Management Association a PMI – Project Management Institute. Samozrejme, niektoré techniky ako napríklad Ganttov graf, vznikli skôr. Projektový manažér sa musí prispôsobiť prostrediu, ktoré sa mení.
Zlomové body nastali po uvedomení si potreby zahrnutia širšej škály zúčastnených strán už počas konfigurácie rozsahu projektu. Nielen koncový zákazník, nielen investor, ale aj iné interné oddelenia firmy a vonkajšie prostredie projektu. Dnes tento smer najlepšie vystihujú princípy ESG (pozn. environmentálne, sociálne a podnikové riadenie presahujúce ciele maximalizácie zisku).
Ďalšou radikálnou zmenou bol nárast výpočtového výkonu, ktorý dnes umožňuje riadiť rastúcu komplexitu projektov. To, čo v minulosti riešili fragmentované tímy, dnes dokážu obsiahnuť manažéri a manažérky komplexných projektov. Chcete zvoliť a sledovať vhodné fyzikálne, funkčné a obchodné parametre produktu v projekte? S maticami sledovateľnosti požiadaviek (pozn. requirements traceability matrix) žiadny problém. Potrebujete naplánovať a riadiť projekt s 1000 úlohami a 30 ľudskými zdrojmi? Stačí vám licencia za 25 euro na mesiac.
Projektoví manažéri sa zrejme pri čítaní predchádzajúcom odseku hlboko nadýchli: „nárast komplexity, pokiaľ až?“ Áno, systém zberu pre big data, každý deň nový business intelligence report, automatizácia periodických úkonov a kompletný prechod do digitálneho obehu záznamov ušetrili čas aj zdroje, no možno donekonečna zvyšovať komplexitu našich projektov?
Na limit tradičných metód projektového riadenia sme už narazili: netrafenie očakávaní, príliš veľa úrovní riadenia medzi tímom a zákazníkom, dlhotrvajúce eskalácie a rozhodovanie na základe minulých, často už neplatných dát. Ako riešenie sa ponúkla agilita.
Je teda agilita odpoveďou na všetky nevýhody tradičných prístupov?
Prirovnám to k dochucovaniu polievky. Trochu podravky chuť zlepší, príliš veľa môže jedlo pokaziť. Sú odvetvia, ktoré prechod na plnú agilitu zvládli úspešne. Pomohla im schopnosť mať zákazníka poruke na získavanie priebežnej spätnej väzby, dokázať tvoriť agilné rozpočty a dôverovať samoriadiacej funkcii tímu. Tradiční projektoví manažéri v takto vystavanej organizácii už nie sú potrební, ich rolu prevzali scrum mastri, agilní kouči a product owneri.
Bežný klient z korporátneho prostredia sa nachádza v mierne odlišnej situácii. Materský koncern predpisuje postupy, obstarávanie sa rieši podľa presných parametrov, po design freeze nechceme vidieť žiadne zmeny, úrovne schvaľovania nemožno bypasovať, manažment vyžaduje stopercentné plnenie zákazníckych míľnikov ako napríklad štart produkcie a prekračovanie rozpočtu sa vníma ako chyba projektového manažéra bez ohľadu na spúšťač zmenového konania.
Majú bežní korporátni klienti možnosť dostať sa z tejto situácie von?
Áno, po roku 2018 sa experimentuje s takzvaným hybridným riadením. Zjednodušená pointa hovorí: zoberte to tradičné, čo funguje a pridajte agilitu tam, kde neohrozí nastavenie firmy. Predpoklad je jediný: ochota manažmentu, projektových tímov aj ich zákazníkov experimentovať so zmenou a učiť sa zo skúseností nadobudnutých vlastnou praxou.
Nefunguje to žiaľ tak, že dáme tímu voľnú ruku a stále budeme vyžadovať fixný čas dodania, fixný rozpočet a 100% rozsah v požadovanej kvalite. Agilné prvky štandardne vkladáme do tých etáp projektu, kde vedome akceptujeme neistotu spočívajúcu v potrebe prototypovať, prenastavovať, a niekedy sa vracať zo slepej uličky vývoja. Poznáme aj plne agilné departmenty, ostrovčeky agility tam, kde môžeme implementovať procesné štandardy založené na kanbane a preniesť zodpovednosť až na výkonnú úroveň na báze dôvery.
Môže byť hybridné riadenie reakciou na výzvy korona krízy?
Hybridné riadenie v kontexte agility sa dostalo do konceptov PMI aj IPMA ešte pred korona krízou. Korona kríza nepochybne pomohla flexibilnému usporiadaniu vzťahov na pracovisku, remote worku aj kolaborácii tímov. Z pohľadu projektového riadenia naučila predtým tradičné organizácie viesť online status meetingy, moderovať ich efektívnejšie, v reálnom čase zachytávať a vizualizovať výstupy, migrovať dokumentáciu do cloudu a rýchlejšie získavať spätnú väzbu od stakeholderov projektu.
Medzi dočasné negatíva môžeme zaradiť zahlcovanie kolegov informáciami a nejednotnosť v používaní dohodnutých komunikačných platforiem. Ak dostávam správy cez Teams chat, Whatsapp, intranet, príde mi ďalší ticket z Jiry a reminder k úlohe v MS Projecte, prirodzená ľudská reakcia je snaha vypnúť a koncentrovať sa na aktuálnu úlohu.
Čo by si odporučil klientom dnes?
Projektoví manažéri nie sú sami vojaci v poli, majú vo firme kľúčového spojenca v podobe PMO – kancelárie projektového riadenia (pozn. Project Management Office). PMO dokáže zastrešiť implementáciu na mieru prispôsobenej projektovej metodiky tak, aby firma používala iba tie nástroje, ktoré potrebuje a reálne využije. To je kľúčové odporúčanie: neprestreliť ani nepodceniť nastavenie systému projektového riadenia.
Najväčší dopyt je aktuálne práve po asistencii pri zriadení alebo pri zvýšení úrovne PMO. PMO na základnej úrovni zastrešuje smernicu, poskytuje vzory a šablóny, preškoľuje a koučuje. Na vyššej úrovni prostredníctvom špecialistov aj vstupuje do iniciácie a scoringu projektov, udržiava znalostnú banku, manažuje portfólio podniku a reportuje progres. Na najvyššej úrovni je PMO partnerom manažmentu pri tvorbe stratégie, participuje na priorizácii projektov, vyvažuje alokácie zdrojov podľa dostupnosti a priority, a optimalizuje finančné aspekty ako napríklad sledovanie návratnosti či tvorbu rezervy na riadenie projektových rizík.
Výhodou dnešných PMO je, že dokážu viesť tradičné, hybridné aj agilné portfóliá v jednej organizácii tak, aby efektívne nasadzovali projektových manažérov, projektových špecialistov, scrum masterov, agilných koučov aj product ownerov presne tam, kde sú potrební.
