Benchmarking je metóda, či postup, pri ktorom sme tak skromní, že priznáme, že je niekto iný v niečom lepší, a potom sme tak múdri, že zistíme, ako sa im v tom môžeme vyrovnať, alebo ich dokonca predčiť” (neznámy autor)
Ambície byť stále lepší a posúvať sa dopredu je stará ako ľudstvo samo. Pretože – ako povedal Charles Darwin – „Neprežijú tí, ktorí sú najsilnejší alebo najmúdrejší. Ale tí, ktorí sa dokážu najlepšie prispôsobiť.“ To je podstatou evolúcie. A vlastne aj benchmarkingu.
V reáli nejde o to, aby sme boli najlepší vo všetkom. Ide o to, aby sme si dokázali vybrať a adaptovať prínosné myšlienky a postupy zo všetkého, čo trh ponúka. Najmä to, čo nám pomôže zlepšiť sa, a tak byť aspoň pár krokov pred našou konkurenciou. To bolo a je základom prežitia.
Kedy sa o benchmarkingu začalo hovoriť?
Ako je už známe, problémy a posun mimo komfortnú zónu posúvajú ľudstvo dopredu. Keď sa pozrieme na situáciu po 2. svetovej vojne – Európa bola zdevastovaná. Prešiel jej front. Americké fabriky boli vojnou takmer nedotknuté. Japonsko síce kapitulovalo, no aj napriek tomu na tom nebolo tak zle ako Európa. Suverenita Japonska ale bola obmedzená a na základe toho došlo k obrovskému prepadu ekonomiky. Firmy v Japonsku začali bojovať s extrémnou konkurenciou, ktorá sa vo zvyšku sveta začala objavovať až v 80. rokoch.
Japonské firmy ale nemali peniaze, aby mohli investovať do inovácií. Radšej si zvolili iný postup: učili a inšpirovali sa u tých, ktorým sa darilo (od MacDonaldu, od Baťu). Realizovali veľa drobných zlepšení/kaizenov, ktoré mali veľký efekt. Samozrejme, netýkalo sa to všetkých firiem. Niektoré neprežili.
A záver už poznáte: do Japonska sa jazdili učiť zástupcovia firiem z celého sveta. A poviem Vám, že museli byť veľmi prekvapení, že za úspechom nevidia žiadnu intergalaktickú inováciu, ale len malé zlepšenie, ktoré nestojí ani veľa peňazí, ani času. Prinášajú ale obrovské výsledky. A do týchto čias sa datuje aj začiatok systematického benchmarkingu.
Veľa firiem si slovo benchmarking spája s kopírovaním, priemyselnou špionážou – alebo naopak – výletom pre svojich ľudí. Ako to vidíte Vy?
Keď kopírujete, musíte predpokladať, že vaša firma má s firmou, ktorú kopírujete, rovnakú kultúru, prostredie, technológie… a hlavne ľudí. Čo samozrejme nie je možné!
A čo sa týka výletov – je pravda, že často počujem vety ako: „používame moderné manažérske nástroje ako je napríklad benchmarková návšteva“, „Boli sme sa s tímom benchmarkovať“.
Skutočný benchmarking má od výletu veľmi ďaleko.
Benchmarking je komplexný proces, ktorý spája odpovede na otázky „ako“ a „koľko“, spája porovnávanie a best practices, výsledky a opatrenia, nástroje merania – s technikami a nápadmi.
Podstatou bencharkingu je porovnávanie sa s tými, ktorí sú „best in class“. Nemusí to ale byť iba vaše odvetvie. Dôležité je, aby boli v konkrétnej veci/ procese/ systéme….skutočne najlepší. Bohužiaľ aj dnes sa stretávam s názorom: „zistili sme, že aj ostatní sú rovnako zlí ako my, a teda sme na tom dobre.“ To nie je veľmi dobrý prístup. Britský spisovateľ Wiliam Blake raz povedal „Orol nikdy nestratil toľko času, ako keď sa znížil na to, aby sa učil od vrany.“ Vrana ho možno môže inšpirovať v tom, ako komunikovať a žiť v kŕdli vtákov. Ale keď sa od nej bude učiť spôsob lovu, asi to pre neho bude skutočne stratený čas.
Kde/ kedy je najlepšie benchmarking použiť?
Asi všade. Ale osvedčuje sa napríklad, keď:
- potrebujeme zistiť (nastaviť nové) nasmerovanie firmy,
- keď by sa nám hodilo „osvieženie“, nové nápady,
- vo chvíľach, keď stagnujeme, sme vyhorení, alebo máme veľa možností na výber,
- potrebujeme zmeniť paradigmu – mám skúsenosti, že dosť manažérov trpí po čase vo firme tzv. paradigmatickou paralýzou (nie sú schopní opustiť svoj uhol pohľadu). Benchmarking ich dokáže vytrhnúť zo starej reality a nakopnúť tak chcené zmeny.
- Veľmi zaujímavé je aj lepšie poznanie našich súperov/konkurencia.
Myslím, že v našom stredoeurópskom regióne nie sú firmy len tak ochotné pustiť si do prevádzky „cudzích“ ľudí. Čo podľa vás bráni realizácii kvalitného benchmarkingu?
Máte pravdu. Firmy skutočne ani teraz nie sú ochotné púšťať si k sebe iné firmy. Obavy z „kopírovania“ a zdieľania know-how tu budú ešte dlho. A je to veľká škoda, pretože pri benchmarkingu vyhrávajú obe strany.
Tiež je faktom, že benchmarking nemá veľkú pridanú hodnotu, keď sa chceme zlepšiť a nevieme v čom.
Polená pod nohy hádžu aj firemné štandardy, ktoré vašim ľuďom zakazujú robiť zmeny.
S kým sa mám benchmarkovať, keď som najlepší na svete?
Spomeňte si na situáciu, keď Steve Jobs predstavoval macbook air. Vytiahol ho z obálky na pódiu. Nikto o tom predtým nevedel, nikto sa na to nepripravoval. A on potom povedal „zajtra to bude v distribúcii“. Čo teraz? Každý logistik by zaúpel a začal by sa modliť. Ale keď ste fanúšik vína, viete napríklad, že mladé francúzske víno (Beaujolais Nouveau) musíte distribuovať veľmi rýchlo – tj z francúzskeho vidieka sa musí dostať do prominentnej reštaurácie kdekoľvek na svete – za minimálny čas. To je jedna z najväčších logistických výziev.
Takže aj „najlepší na svete vo svojej triede“ (Apple) sa môže učiť a inšpirovať z logistiky vinárov. Je napríklad známe, že Ford sa inšpiroval pri Mazde v oblasti fakturácií. Keď sa bude chcieť Škoda Auto benchmarkovať s Bentley, asi sa nebude porovnávať s produktovými parametrami. Bude hľadať v rámci procesných parametrov: napríklad Bentley pri pásovej výrobe úspešne zvláda obrovskú variabilitu produktov.
Na druhej strane – ja nepoznám nikoho, kto by bol najlepší vo všetkom! Vy áno?
Na čo si dať pri benchmarkingu pozor?
Na štruktúrované a reálne dáta: samotná „návšteva“ veľa neprinesie. Keď ich nemáte, opatrenia na základe nich budú len pocitové. Príklad: farmácia sa neučí od automobilového priemyslu ako robiť poriadok (ten má oveľa lepší), ale akým spôsobom dosahuje tú samozrejmosť, že aj bez auditov ich pracovníci poriadok udržujú. To, ako ho riadi ako systém.
Na záver…
Pri benchmarkingu vidíte inováciu nasadenú v reálnej prevádzke. Dáva vám pomyselný geografický bod – tu si a toto je cesta, kadiaľ môžeš ísť.
Otvára nové perspektívy na produkty, procesy a iné aspekty businessu (výkonnosť, finančné ukazovatele, stratégie a pod.)….
Predstavte si, že by napríklad naši hokejisti namiesto tréningu sledovali hokejové zápasy profesionálov v televízii. Ako by potom vyzerala naša hokejová reprezentácia? „sledovacích“ reprezentačných tímov máme v krčmách stovky.
Najdôležitejšie na benchmarkingu je, aby sme boli pripravení to nové prijať/ zvážiť a pretaviť do tej našej oblasti – tj hneď nasadiť akciu! Bez toho totiž zostane len „firemnou návštevou“.
