Ahoj,na úvod nášho rozhovoru by som ti chcel položiť takú základnú otázku: Ako často sa stretávaš u klienta s riešením problémov, tzv. problem solving?
Nuž keď sa tak pýtaš, tak áno myslím že pravidelne, keďže riešenie a vyriešenie problémov je základný kameň a predpoklad k zlepšeniu. Každý z nás rieši nejaké problémy či už doma alebo v práci. Čiže ak to vezmeme takto, tak problémy sa vyskytujú denne – ak by som to mal pomenovať inak tak je to prekážka na ceste k nášim cieľom, ktoré musíme nejakým spôsobom prekonávať. Niektoré prekážky sú menšie iné zas väčšie.
Aké metódy využívaš na ich riešenie?
Keď som ti v predchádzajúcej otázke odpovedal – že problémy sú prekážky, ktoré musíme nejako prekonať, tak ideálne je riešiť problémy štruktúrovane. Teraz narážam na tie problémy, s ktorými sa stretávam u klienta čiže pracovné. Metód je mnoho, ale najprv by sme si mali povedať resp. pouvažovať o situácii ktorá nastala a je problémom. Či teda je to problém? A ak áno prečo je to problém?. A aký veľký problém máme – zvyčajne sa to vyčísli v peniazoch – samozrejme pokiaľ nejde o ohrozenie bezpečnosti ľudí – v takom prípade nie je namieste hovoriť o finančnej strate, resp. prínose po vyriešení problému.
OK, ale poďme teda k tým metódam!
Jasné Ako som hovoril tých je mnoho a záleží od charakteru problému, ale najčastejšie sa ako štruktúrované riešenie problémov na dennej báze používa metóda PDCA tzv Shewartov – Demingov cyklus, pozostávajúci zo štyroch fáz:
Plan – fáza plánovania – popis a definícia problému, analýza problému, návrh riešenia.
Do – realizácia riešenia
Check – overenie účinnosti riešenia
Act – štandardizácia – to znamená jednak rozšírenie riešenia na všetky procesy, kde rovanký problém spôsobuje rovnaká koreňová príčina, ale hlavne popísať nový, vylepšený proces do štandardov, tak aby sa ten proces vykonával zakaždým rovnako.
Odtiaľ boli viac menej odvodené techniky ako 8D a A3, ktoré sa dnes hojne využívajú v automobilovom priemysle.
Podľa môjho názoru PDCA a jednoduché nástroje na hľadanie koreňových príčin (diagram príčin a následkov – ISHIKAWA a metóda 5 WHY) je postup, ktorý by mal ovládať vo firme takmer každý – minimálne od úrovne technikov až po manažment.
Na druhej strane stoja potom metódy štatisticko- analytické, ktoré na popis vzťahu medzi koreňovou príčinou a problémom využívajú matematický model. Najčastejšie sú metodiky ako DOE, korelácia, regresia. Tieto mám najradšej, už len z toho dôvodu, že dostaneš presnú koreňovú príčinu.
Dá sa o nich povedať, že patria aj medzi najnákladnejšie, pretože na vytvorenie matematického modelu na základe štatistických dát spotrebuješ veľa vzoriek (tzn. Vyrábaš šrot). Väčšinou sa nasádzajú v prípade ak vyššie uvedenými metódami nedokážeš zistiť koreňovú príčinu. Niekedy sa to proste nedá obvzlášť ak máš vstupné parametre v interakcii medzi sebou.
Je skutočne problem solving riešením všetkých problémov firiem?
Zaujímavá otázka. Nuž z pohľadu samotného názvu – „problem solving“ by som povedal áno. V úvode sme sa rozprávali že existuje akási pomyslená cesta k cieľu a tá je lemovaná rôznymi prekážkami – nižšími, vyššími – problémami. A tieto musím riešiť – odstraňovať prekážky v ceste.
Systém riešenia problémov ale musí byť nastavený dobre. To znamená, že existujú vyvážené prierezové tímy, ktoré sa venujú odstráneniu problémov a majú na to dostatočný priestor a podporu, že existuje kvantifikovaná prioritizácia problémov, že existuje metrika, na základe ktorej viem povedať či som sa zlepšil, resp. zhoršil. Toto sú základné predpoklady, aby sme problémy mohli riešiť a vyriešiť. To znamená, že problém, ktorý som vyriešil, sa mi nemôže zopakovať.
Samozrejme existujú aj problémy s ktorými sa dá žiť a nepredstavujú ohrozenie chodu. Pretože aj v praxi sa snažíš zamerať na najväčšie problémy, ktoré ťa sužujú. Jednoducho návratnosť investícii musí fungovať. Nebudeš predsa investovať zdroje do vyriešenia problému, ktorého vyriešenie ti ich neprinesie naspäť.
Vieš uviesť nejaký príklad realizácie a výsledok?
Tak napríklad: V jednej firme, ktorú nebudem z pochopiteľných príčin menovať sme riešili v rámci workshopu problém pri delení materiálu. Mali už dlhšie na to otvorený problem solvingový projekt (tuším to bolo rok), no výsledky sa nedostavovali. Čo sme teda urobili:
Šli sme metodikou A3. Na začiatku sme problém dobre popísali a ohraničili. (ktoré stroje majú problém, kedy sa to deje, komu sa to deje atď..) Potom sa už len stačilo zamerať a porovnať stroje ktoré daný problém nevykazovali vs. tie ktoré vykazovali. A mali sme riešenie. Najdôležitejšie je popísať detailne problém, a ten vás v 50% prípadov dovedie k vyriešeniu problému.
Ale aby sme neostali len pri takomto jednoduchom probléme. Ďalší problém, ktorý som riešil bol vrámci procesu zvárania PVC vysokofrekvenčnou zváračkou. Problém bol nizka pevnosť zvaru.
Aj tu sme začali metódou A3. Avšak, jednoduché nástroje ako ISHIKAWA a 5WHY v tomto prípade v rámci analýzy nestačili, nakoľko to bol komplexnejší problém.
Museli sme teda nasadiť DOE – design of experiments, ten vám popíše vzťahy medzi vstupnými a výstupnými veličinami na základe štatistickej analýzy. Čo sa vstupov týkalo tak to boli parametre, ktoré bolo možné nastaviť na zváračke. Bolo ich cca 30+-. Tu sme potrebovali vedieť, ktorý parameter resp. parametre majú najväčší vplyv na pevnosť zvaru. Tu sa presne ukázala interakcia medzi výškou elektródy a výkonom v prvej polohe (celkovo počas zváracieho procesu nasleduje zváračka 3 polohy) ako jeden za faktorov, ktorý najviac ovplyvnil pevnosť zvaru. Interakcia znamená že tieto oba parametre musia byť nastavené súčasne v určitých medziach. Samostatne tieto parametre neovplyvňovali pevnosť zvaru.
Čiže aj tu sa našlo riešenie a to štandardizácia parametrov, ktoré sa musia používať, len to bolo trochu zdĺhavejšie a komplikovanejšie.
Na čo si dať pozor pri aplikácii?
Tu je hlavne dôležité nepredbiehať. Často sa stáva že už presne vieme, resp. si myslíme že vieme čo je príčinou problému. To nás potom do značnej miery ovplyvňuje. Často sa stáva aj to že sa zamieňa popis problému s koreňovou príčinou.(Na otázku, čo sa stalo sa nesnažíme popísať situáciu, v ktorej sa nachádzame, ale rovno povieme prečo sa to stalo)
Ďalšia vec, ktorá ma napáda a často ju aj účastníkom opakujem – pozor na tie jednoduché metódy. Typycký príklad je 5x PREČO. Aj keď je to pomerne jednoduchá metóda, je potrebné vedieť odpovedať správne na otázku „Prečo“ – držať sa problému resp. situácie. Často sa potom stáva že skĺzneme niekam do slepej uličky. A to som už takých zdegenerovaných 5x prečo videl vo svojom živote.
Taktiež som mal kolegyňu, ktorá si z 5xPREČO urobila modlu. Ešte raz zdôrazňujem: Nie všetky problémy sa dajú riešiť len metodikou 5 krát prečo. Zvyčajne je to kombinácia ISHIKAWA + 5x PREČO. Najprv potrebujem mať akýsi zúžený okruh „podozrivých“ teda koreňových príčin a potom sa môžem pýtať 5x prečo. Ďalšia vec je početnosť. Nie vždy to musí byť 5x niekedy stačí 3x niekedy 7x.
Ďalšia vec na ktorú si treba dať pozor je brainstorming. Často sa stretávam s tým, že silní jedinci si pretláčajú svoje názory na koreňovú príčinu, resp. čomu sa venovať a čomu nie.
Je potrebné dodržiavať pravidlá Brainstormingu, to znamená každý sa môže vyjadriť, žiadne vyjadrenia sa nenegujú.
Aké odporúčania by si mal pre riešiteľov problémov v organizáciách?
- Jedno odporúčanie ma napáda, resp. ani neviem či je to odporúčanie alebo problém ale dôležitá je príslušnosť k problému, ktorý riešim. Stretol som sa už aj s ľuďmi, ktorí na problém mali svojský názor typu: Nie je to moja firma, je mi to jedno (nuž takým prístupom už to ani dlho „tvoja“ firma nebude) Takýchto ľudí v tíme nechcete.
- Riešiteľské tímy musia mať priestor a podporu manažmentu na riešenie problému. To je 75% úspechu.
- Riešiť problémy štruktúrovane.
- Klásť dôraz na štandardizáciu nápravných opatrení vyriešeného problému. V tomto, žiaľ veľa firiem zlyháva.
- Problémy neriešiť tzv. „od stola“. Každú hypotézu možnej koreňovej príčiny je potrebné overiť v danom procese
A na záver slovné spojenie „nedá sa“ by som vynechal zo slovníka
