METODIKA
Jedna univerzálna metodika plánovania a riadenia projektov využiteľná pri vzdelávaní odborníkov na projektové riadenie síce neexistuje, avšak vzde- lávacie inštitúcie vyvinuli viacero zaujímavých prístupov. Jeden z nich uvedieme na ilustráciu. Vypracovala ju spoločnosť FBE Bratislava pre po- treby vzdelávacích kurzov.
VYTVORENIE PROJEKTOVÉHO TÍMU A VOĽBA MANAŽÉRA PROJEKTU
Hodnoty projektu vytvárajú ľudia, preto je po- trebné venovať dostatočnú pozornosť úvodnému zoznámeniu sa členov tímu a vytvoreniu si pravidiel tímovej práce. Zapojenie členov tímu do tvorby spoločných pravidiel vytvára predpoklady na ich rešpektovanie v praxi.
VÍZIA – POSLANIE – PROJEKTY
Tento krok zdôrazňuje potrebu chápať projekt ako cestu k naplneniu firemnej vízie a poslania. Projekt musí reálne napĺňať niektorý zo strategic- kých cieľov v rámci poslania firmy. Návrhy rôznych projektov v súlade s víziou a poslaním firmy vy- tvárajú zásobník projektových zámerov, z ktorého možno vyberať konkrétny projekt na realizáciu.
Predbežná štúdia uskutočniteľnosti (PFS: Pre-Feasibility Study) musí odpovedať na otázky: Čo sa bude realizovať? Prečo? Ako? Kde? Kto? Kedy? a Za koľko? PFS slúži na prvotné, časovo a finančne nenáročné posúdenie viacerých existujúcich mož- ností. Jej praktickým výstupom je výber projektu, resp. variantu, ktorý sa stane predmetom detailných analýz v rámci vypracovania Štúdie realizovateľ- nosti (FS: Feasibility Study).
VÝBER PROJEKTU
Aby sa mohol vybrať vhodný projekt zo zásob- níka projektových zámerov, môžu byť použité rôzne matematické metódy prideľovania bodov až po jed- noduchšie metódy intuitívneho posudzovaniavýhod a nevýhod plánovaných projektov. Pre vybra- ný projekt sa spracováva Štúdie realizovateľnosti.
POŽIADAVKY ZÁUJMOVÝCH SKUPÍN
Jedným z najdôležitejších krokov je správne roz- poznať očakávania a požiadavky všetkých záujmo- vých skupín zainteresovaných do projektu (Stake- holders, Interested parties). Veľmi vhodným nástro- jom na ich zachytenie je metóda Brainstorming a Ishikawov diagram (diagram rybacej kosti) kon- štruovaný pre nasledovné skupiny: zákazníci, maji- telia, zamestnanci (projektový tím), okolie projektu. Veľmi dôležité je presne definovať, kto je „skutoč- ným“ zákazníkom (budúcim užívateľom produktu) a aké sú jeho požiadavky na produkt.
PREMENA POŽIADAVIEK NA „SMART“ CIELE (I. TRANSFORMÁCIA)
Všetky požiadavky jednotlivých záujmových sku- pín musia byť transformované do konkrétnych merateľných „SMART“ cieľov. Používaný výraz SMART (angl.: bystrý, jasný) predstavuje akronym zosta- vený z prvých písmen požadovaných vlastností:
S – špecifický (jednoznačne stanovený),
M – merateľný (možnosť skontrolovať splnenie),
A – akceptovateľný (dosiahnuteľný),
R – reálny (realizovateľný),
T – termínovaný (časové vymedzenie).
GENEROVANIE PROJEKTOVÝCH ÚLOH ZO „SMART“ CIEľOV (II. TRANSFORMÁCIA)
Každý jeden „SMART“ cieľ musí byť v súlade so zásadami požadovaných vlastností „SMART“ trans- formovaný do konkrétnych úloh potrebných na je- ho naplnenie.
Príklad: Projekt Vybudovanie počítačovej siete na pracovisku
Požiadavka zákazníka: Minimálne náklady
SMART cieľ: Rozpočet
Projektové úlohy:
- Spracovanie návrhu rozpočtu a zaslanie zá- kazníkovi
- Zapracovanie pripomienok zákazníka
- Schválenie rozpočtu zákazníkom
SIEŤOVÝ GRAF A ETAPOVÝ MODEL PROJEKTU
Všetky projektové úlohy treba poskladať podľa časovej postupnosti a vzájomne šípkami prepojiť ich nadväznosť. Ku každej jednej úlohe sú pri- radené zdroje (finančné, materiálové, ľudské) a od- had času trvania. Vo vzniknutom grafe sú vyme- dzené míľniky – významné udalosti, ktoré oddeľujú jednotlivé etapy projektu a umožňujú priebežnú kontrolu napredovania prác na projekte z hľadiska času, zdrojov a kvality. Na tento účel sú vhodné sieťové grafy (hranovo orientované alebo uzlovo orientované), Ganttov (úsečkový) diagram a použitie metódy kritickej cesty (CPM: Critical Path Method). Zo sieťového grafu a etapového modelu projektu možno ľahko vyrátať potrebné zdroje a čas na jednotlivé etapy a na projekt ako celok. Ak dôjde ku kolízii zdrojov (napr. jedna a tá istá osoba je plánovaná v rovnakom čase na viacero úloh) tre- ba zabezpečiť „vyladenie“ plánu (posunutie úloh, preskupenie ľudských zdrojov…). Následne môže byť vypracovaná Matica zodpovedností a Plán zdrojov a nákladov.
MATICA RIZÍK
Riziká projektu predstavujú také odchýlky, ktoré nie je možné akceptovať. Riziká sú často podceňo- vanou súčasťou plánovania a riadenia projektov. Ich vplyv na priebeh realizácie projektu však môže byť značný až kritický. Vhodným a opäť jednodu- chým nástrojom na pomenovanie rizík projektu je metóda Brainstorming. Všetky pomenované riziká je nutné ohodnotiť z hľadiska závažnosti nasledov- ne: Veľkosť rizika = význam rizika (negat. účinok) x pravdepodobnosť vzniku rizika.
Všetky riziká sú následne vpísané do matice rizík, pričom najväčšie majú súčasne veľký význam a veľ- kú pravdepodobnosť vzniku.
ANALÝZA SILOVÝCH POLÍ
Najväčšie riziká sú potom zapísané do nástroja silové polia a ku každému z nich sú navrhnuté preventívne opatrenia (s cieľom zabrániť ich vzniku) a následné opatrenia (ako postupovať, ak riziko na- priek preventívnym opatreniam vznikne).
VYUŽITIE SOFTVÉROVÝCH NÁSTROJOV
Po zostavení sieťového grafu je vhodný čas na použitie primeraného nástroja na softvérovú (SW) podporu ako je Microsoft Project, Primavera, Arte- mis, SAP R/3 a podobne. Každý z nich má svoje prednosti a obmedzenia. Niektoré sú vhodné na konkrétne riadenie projektu, iné majú vysokú ka- pacitu pri riadení multiprojektového prostredia.
Softvérový nástroj nám však nič nepovie o požia- davkách zákazníka či očakávaniach majiteľa. Do- káže nás však veľmi rýchlo informovať o chybách v plánovaní ľudských zdrojov, o celkových nákla- doch na projekt, o celkovom čase a o vplyve pri preskupovaní jednotlivých parametrov. Pre riade- nie projektu sú vhodné tie softvérové nástroje, ktoré majú integrovanú možnosť výpočtu analýzy získanej hodnoty (Earned Value Analysis).
VYUŽITIE METODIKY V PRAXI
Doteraz sme sa venovali popisu metodiky PM I, ktorá umožňuje pomocou 9 krokov definovať a na- plánovať ľubovoľný projekt. Teraz popíšeme meto- diku PM II, ktorá slúži na úspešné zvládnutie projek- tu vo fáze jeho praktickej realizácie a ukončenia. Ciele metodiky PM II môžeme vyjadriť nasledovne:
- Objasniť praktické otázky aplikácie projektového manažmentu vo fáze realizácie projektu.
- Zvládnuť vybrané pokročilejšie techniky a ná- stroje pre vedúcich a členov projektových tí-
V PM II je využitý namiesto termínu kritická cesta pojem kritická reťaz z Teórie obmedzení (TOC
– Theory of Constraints), ktorej autorom je E. M. Gold- ratt. Kritická reťaz je najdlhšia cesta sieťou projektu (pozri sieťový graf), ktorá berie do úvahy časové nároky na jednotlivé činnosti, ako aj obmedzenie kapacity zdrojov. Ak by zdroje neboli obmedzené, bola by kritická reťaz totožná s kritickou cestou.
Každý projekt vo fáze realizácie je ohrozovaný rizikami spôsobenými vonkajšími (mimo možností projektového tímu – tzv. Murphyho zákony), ale aj vnútornými vplyvmi (Parkinsonov zákon – snaha o minutie všetkého času, stanoveného na danú projektovú úlohu, a študentský syndróm – odklada- nie začiatku práce na projektovej úlohe, ak máme pocit, že je zvládnuteľná za kratší čas, než aký bol stanovený).
Na zvýšenie spoľahlivosti projektu (zamedzenie oneskorenia realizácie projektu) sa používajú tzv. nárazníky, ktoré sa umiestňujú ako rezervy na vhodné miesta kritickej reťaze.
Ako najvhodnejšie kritérium hodnotenia stavu projektu sa javí pomer medzi spotrebou nárazníkov projektu a už dokončenou kritickou cestou.
Metodika PM II firmy FBE Bratislava pre fázu praktickej realizácie a ukončenia projektu vyžaduje (viď obr. 2):
- Vytvorenie efektívneho systému reportingu
- Monitorovanie výkonu projektu v špecifických termínoch (míľnikoch) – „Time now analysis“
- Analýzu cieľa, plánu a aktuálnych odchýlok
- Plánovanie alternatív a vykonávanie simulácií
– „What if analysis“
- Rozvíjanie a aplikovanie riadiacich zásahov
- Modifikáciu projektových cieľov – „Plan revision“
(ak nestačili riadiace zásahy)
Mechanizmus monitorovania a riadenia projektu je systematicky aplikovaný na všetky tri ukazovatele (trojimperatív) každého projektu – kvalitu, čas a ná- klady.
V prípade multiprojektového prostredia vo firme (súčasne beží viacero projektov) sa využíva tzv.
„Portfólio management“ s maticou hodnotenia pro- jektov podľa rizikovosti a prínosov. Osvedčila sa pri tom jednoduchá softvérová pomôcka, ktorá sa modi- fikuje na podmienky jednotlivých klientov a umož- ňuje robiť kvalifikované rozhodnutia, ktoré projekty v portfóliu ponechať a ktoré vyradiť. Súčasťou prípravy projektových manažérov je aj simulácia dĺžky trvania projektov pri použití rôznych nástrojov na kvalitnejšie, rýchlejšie a lacnejšie riešenia. Záver me- todiky patrí štandardizácii a manažmentu znalostí v projektovom riadení.
Metodika sa tiež osvedčila pri nasadzovaní proces- ného riadenia a zlepšovania formou projektov Six Sigma, Lean, Kaizen, TPM (Totálne produktívna údržba), 5S, FMEA (Analýza možných chýb a ich dôsledkov), SPC (Štatistické riadenie procesov) a ďalších.
Posledným trendom je po úspešnom nasadení metodiky PM u klienta aj koučovanie (supervízia
– dohľad spojený s praktickou pomocou) projekto- vých tímov, ktoré realizujú pre firmu najvýznamnej- šie projekty.
