Rozhovor s Erikou Matwij, odborníčkou na HR procesy
a Jánom Hradským, business development managerom a lektorom
Komu je určený kurz Ako nastaviť efektívne firemné vzdelávanie?
Erika Matwij: Kurz je určený každému, kto nastavuje a koordinuje vzdelávanie a rozvoj v organizácii. Vo väčších firmách sú to členovia HR oddelení, manažéri a špecialisti vzdelávania a rozvoja zamestnancov. Kurz je určený aj HR manažérom, ktorí kompletne zastrešujú HR procesy v spoločnosti. V menších firmách môže túto agendu riadiť aj majiteľ, riaditeľ, prípadne iný poverený pracovník. Čo zostáva pre všetky uvedené možnosti spoločné, je, že tento kurz je určený ľuďom zodpovedným za efektívny rozvoj ľudí a ich zručností, ktoré spoluvytvárajú kvalitu, spoľahlivosť a konkurenčnú výhodu firmy.
V čom spočíva úžitok tohto kurzu? Čo sa na ňom môžu účastníci naučiť?
Erika Matwij: Účastníci sa na kurze oboznámia s postupmi, metódami a odporúčaniami ako nastaviť systém vzdelávania a rozvoja, aké aspekty by v ňom nemali chýbať a na aké chyby si dať pozor. Vzdelávanie a rozvoj je oblasť, o ktorej si ľudia často myslia, že ju vedia nastaviť a riadiť intuitívne. Majú pocit, že k tomu nie sú potrebné špecifické znalosti a zručnosti, prípadne školenie. Hovoria si, že je to ako s výberovými pohovormi. Veď rozhovory robiť viem, viem si vybrať človeka, viem sa pýtať, počujem, čo mi hovorí a nejak to nastavíme. Vzdelávanie, podobne ako výberový proces, má však širší kontext. Či už sa jedná o malú, strednú, alebo veľkú firmu, na to, aby boli vzdelávanie a rozvoj zručností efektívne, je potrebné ich zrozumiteľne prepojiť na stratégiu a ciele spoločnosti. Treba pritom zohľadniť nielen súčasné problémy a chýbajúce zručnosti, ale aj tie, ktoré predpokladáme do budúcnosti. Účastníci majú na tomto kurze možnosť pozrieť sa na oblasť vzdelávania a rozvoja z rôznych perspektív. Vďaka tomu sa môžu stať partnermi pre manažment spoločnosti v tak dôležitej oblasti, ako je rozvoj ľudí. Tým môžu pomôcť firme využívať peniaze na rozvoj efektívne, plynulo, a s vysokým úžitkom, v súlade s jej cieľmi, pričom zohľadňujú aj talent jej zamestnancov. Takto koncipovaný rozvoj sa v konečnom dôsledku prejaví na výkone zamestnancov a výkone organizácie. Kurz je jednodňový a účastníci na ňom dostanú hutné a ucelené informácie, rýchlo využiteľné do praxe.
Čo sú najčastejšie chyby, ktorých sa dopúšťajú firmy pri nastavovaní vzdelávania svojich zamestnancov?
Erika Matwij: Medzi najčastejšie chyby patrí rozvoj zameraný selektívne len pre skupinu najšikovnejších zamestnancov. Tento prístup je často využívaný v prípadoch, keď je potrebné urgentne zastrešiť určitú činnosť, proces, alebo projekt a nie je priestor pre vysvetľovanie kontextu. Achilovou pätou tohto prístupu je, že sa v organizácii nerozvíjajú potrebné zručnosti systémovo. A to má často za následok, že aj peniaze investované do rýchleho rozvoja vybraných špecialistov prinesú len čiastočný efekt. Zvyšok organizácie s nimi nedokáže efektívne spolupracovať na dosiahnutí stanovených cieľov.
Iným príkladom môže byť nemalá investícia do tzv. development centra, na ktorého výsledky však organizácie niekedy nevedia dôsledne nadviazať. Z development centra získame silné stránky daného pracovníka, ako aj priestor pre jeho rozvoj. Špecialisti na vzdelávanie následne určia, v čom by sa mal daný človek povedzme v priebehu nasledujúcich dvoch rokov rozvíjať a v akom poradí zručností. A práve v tejto plánovacej fáze sa často skrýva chyba. Z nástroja rozvoja konkurenčnej výhody firmy sa môže stať komplikovaný a čisto administratívne riadený proces. Aby bolo možné predísť tomuto riziku, výsledky development centra a rozvoj by sa mali plánovať tak, že sa pritom zohľadnia potreby firmy, jej ciele a priority. To si vyžaduje spoluprácu s vedúcimi pracovníkmi a expertami naprieč úrovňami riadenia a tvorbu strednodobých a dlhodobých rozvojových zámerov. Rozvoj zručností je potrebné prepájať s riadením výkonu a podobne. Takže v skratke povedané, firmy nie vždy vzdelávajú tých ľudí, ktorých by mali a nie vždy vzdelávaním podporujú kľúčové kompetencie. Aj týmto témam a práci s nimi sa v kurze venuje pozornosť.
Akého pracovníka firmy potrebujú?
Erika Matwij: To je výborná otázka. Zvyklo sa hovoriť, že všetci potrebujú supermanov, mladých, dravých drakov, zároveň s päťdesiatročnými skúsenosťami a za priaznivú cenu. Zároveň však za posledné roky vnímam pozitívnu zmenu. Firmy si čoraz viac uvedomujú ako je dôležité diferencovať a pomenovať, čo od dobrého pracovníka v konkrétnej oblasti očakávajú, čo im to prinesie a tým pádom sú ochotné za to aj zaplatiť. Toto je veľmi dobrý trend. A platí to aj pre stredne veľké a rodinné firmy. Schopnosť jasne pomenovať očakávania a vyhodnotiť prínos pracovníka sa zvyšuje a firmy si viac uvedomujú návratnosť vynaložených prostriedkov do svojich ľudí.
Aké požiadavky na vzdelanosť zamestnancov kladie súčasný trh?
Ján Hradský: Požiadavky na vzdelanie do veľkej miery záležia od oblasti podnikania a rozsahu aktivít spoločnosti. Podľa toho je pre firmy prioritou obchodné, ekonomické, či právne vzdelanie, alebo napríklad jazyková vybavenosť zamestnancov. Je tu veľká skupina priemyselných a technologických firiem, kde hrá prím odborné a technické vzdelanie. Vo všeobecnosti sa dá povedať že počítačová gramotnosť a jazyková vybavenosť sú dnes už na trhu práce základnými predpokladmi.
Erika Matwij: Osobne som rada trendu, že na manažérske pozície si firmy čoraz častejšie vyberajú kandidátov, ktorí majú nielen potrebné vzdelanie, ale zároveň aj praktickú skúsenosť v danej oblasti či pozícii. Tieto skúsenosti sa odrážajú napríklad v schopnosti riadiť ľudí, správne prioritizovať, či vnímať veci a procesy v širšom kontexte. Čoraz menej sa stretávam s tým, že mladí ľudia bez skúseností, hoci i s výbornou zahraničnou vysokou školou, sa hneď dostávajú do manažérskych pozícií. Za posledné tri roky si dokonca nepamätám z mojej praxe takýto prípad. Tento postup paradoxne často neviedol k spokojnosti ani jednej strany. Samotné ambície bez skúseností totiž neviedli k očakávaným výsledkom. Ako odbornosť v širšom slova zmysle teda vnímam nielen vzdelanie, ale aj profesionálne skúsenosti, ktoré sú veľmi cenné.
Pre podporu profesionálneho rastu svojich zamestnancov firmy podľa môjho názoru stále lepšie využívajú aj vzdelávanie a tréningy. Majitelia, manažéri a pracovníci HR sa často pýtajú kandidátov a zamestnancov na absolvované tréningy, čo im priniesli a kam ich posunuli. Tieto charakteristiky potom testujú a hľadajú aj v organizovaných assessment centrách. Ak hovoríme o seniorských a manažérskych pozíciách, tak požiadavky na vzdelanosť a skúsenosti začínajú veľmi pozitívne otvárať dvere práve profesionálne zrelším ľuďom. Myslím si, že je tu citeľne priaznivý trend.
Ktoré najčastejšie používané vzdelávacie metódy sú vhodné, a ktoré nevhodné? Aké sú súčasné trendy?
Erika Matwij: Metódy vzdelávania sú veľmi kreatívne a svet neustále prichádza s rôznymi nápadmi. V minulosti boli k dispozícii len školenia, neskôr sa objavili interaktívne kurzy, teambuildingy a outdoorové teambuildingy, ako aj celý rad zážitkových tréningov, hier a simulácií. Ľudia posúvajú hranice. Snažia sa dostať účastníkov do nových situácií, tak, aby u nich čo najrýchlejšie vzniklo uvedomenie si stavu svojich zručností, aby porozumeli princípom a zvládli nové techniky. Aby pochopili, že niečo je potrebné zmeniť a zlepšiť.
A aspoň polovica tých, ktorí sa venujú vzdelávaniu a rozvoju ľudí, sú veľmi kreatívni. Hľadajú, ako čo najúčinnejšie vyvolať takzvaný „aha efekt“. Na tomto školení sa účastníci učia, ktoré metódy sú v tomto smere vhodné a pre aký spôsob rozvoja a aký typ účastníkov fungujú. Čiže čo všetko môžu manažéri, alebo ľudia, ktorí nastavujú vzdelávanie, využiť, aby sa nedržali len piatich klasických foriem vzdelávania – prednášky, tréningu, workshopu, teambuildingu a koučingu. Dozvedia sa, aký úžitok majú sledovať a akým chybám sa vyhnúť. Ak začnú zlepšovať formy vzdelávania, dokážu doplnením metód dosiahnuť podstatne viac. Toto je jedna z pridaných hodnôt tohto kurzu. Rozprávame sa na ňom o tom, aké metódy použiť, ako načasovať jednotlivé školenia, ako ich dávkovať. Hovoríme o tom, ako sa ľudia učia a aká je krivka zabúdania v jednotlivých segmentoch a tak ďalej.
Ktoré metódy sú nevhodné… osobne veľmi dbám na to, aký typ človeka posielam na školenie. Ľudí rozdelím do dvoch veľmi všeobecných, ale pre mňa dôležitých skupín. A to sú ľudia, ktorí sú vzťahoví, a ľudia, ktorí sú systematickí a štruktúrovaní. Podľa toho sa snažím ľuďom priblížiť aj formou a metódou daného kurzu. Vzťahových ľudí zriedka pošlem na nejakú celodennú prednášku. Nevydržia tam, budú z toho nervózni. Potrebujú skôr zážitkové, dynamické vzdelávanie, kde si zažijú určité situácie a môžu si to vykomunikovať, kde budú mať videonahrávky, modelové situácie, teambuilding. Kde sa niečo deje, tam si prichádzajú na svoje. Naopak, systematickí a štruktúrovaní ľudia oceňujú zážitkové aktivity len do určitej miery. Majú svoje hranice. Nemôžem ich dať do totálne kontaktných situácií, kde sa treba dotýkať alebo ísť do hlbokých emócií. Nebudú to chcieť absolvovať a polovicu tréningu, školenia alebo zážitku budú vnútorne spracovávať svoj hnev. Nebudú chcieť ísť do aktivít a budú sa pýtať, prečo sú na takomto mieste. Veď o tejto téme sa dá hovoriť aj inak. Takže výber metódy je aj o tom, aká skupina alebo aký typ človeka sa má rozvoja zúčastniť.
Skúste vybrať tri dôležité princípy, ktoré pomôžu personalistom, manažérom alebo trénerom efektívne nastaviť firemné vzdelávanie.
Ján Hradský: Ak by som mal pomenovať tri princípy, ktoré môžu pomôcť manažérom vzdelávania efektívne nastaviť rozvoj ľudí vo firme, tak by som zdôraznil tieto:
1. Prepojenie vzdelávania na ciele firmy
Osobne som rád citeľnému posunu od školení z dôvodu „lebo ma sem poslali“ ku školeniam naviazaným na konkrétne pracovné úlohy a ciele účastníkov. Prepojenie na pracovný kontext a ciele je dôležité pre všetky strany: trénera, účastníka, aj firmu. Trénerovi pomáha zvoliť optimálne metódy rozvoja, účastníkovi nastavuje jasné očakávania a pre firmu je to cesta k vyhodnoteniu efektivity rozvojových aktivít.
2. Zapojenie vedúcich pracovníkov do rozvojových aktivít
Manažér vzdelávania je kľúčovým partnerom v stratégii rozvoja zamestnancov firmy a pri manažmente rozvojových aktivít. Tréner a jeho kvalita je kritickým faktorom pre efektivitu učenia. Avšak samotní manažéri rozhodujú o tom nakoľko sa získané znalosti a rozvinuté zručnosti ich ľudí využijú v praxi. Priamy nadriadený by mal byť silne zapojený do definície rozvojových potrieb svojich podriadených aj do hodnotenia praktického prínosu tréningov. Má vytvárať priestor pre využitie získaných znalostí a zručností v praxi. Nie je zriedkavé, že sa vedúci pracovníci aj priamo zúčastňujú na rozvoji zamestnancov a to v roli mentora, kouča, či dokonca lektora v oblasti svojej expertízy.
3. Dnes rozvíjať zručnosti, ktoré budeme potrebovať zajtra
Pri stavaní rozvojového programu často stojíme pred dilemou. Investovať do rozvoja zručností, ktoré nám chýbajú dnes, alebo do zručností, ktoré budeme potrebovať “až” zajtra? Odpoveďou je vyvážený rozvoj, ktorý posilňuje zručnosti potrebné pre súčasnú prax a zároveň buduje predpoklady pre zvládnutie očakávaných výziev a dlhodobých cieľov. Niekedy môže byť aj blízka budúcnosť veľkou záhadou, ale čakať kým príde, znamená už len reagovať.
