O projektovom riadení, motivácii tímu a improvizácii sa rozprávame s Tomášom Markom, senior konzultantom firmy FBE.
Keď dnes v niektorých firmách poviete slovo „projekt“, manažéri dostanú žihľavku. A pritom je história projektového riadenia možno taká stará, ako ľudstvo samo. Výsledky projektu stavby pyramíd môžeme napríklad vidieť aj dnes… a to aj napriek tomu, že namiesto projektového manažéra tam vraj viac pôsobil projektový diktátor.
V súčasnosti je v mnohých firmách doslova preprojektovaných. Stále viac aktivít je zadefinovaných ako projekt, ich počet rastie doslova exponenciálnym radom a všetci v tom strácajú prehľad. Ako je možné sa s tým vysporiadať?
Nerobil by som z toho zase takú vedu. V skutočnosti mnoho týchto projektových aktivít sú skôr samostatné úlohy s tzv. projektovým charakterom – to znamená, že ich síce riadime ako štandardné projekty, ale rozsiahla projektová dokumentácia nie je vyžadovaná. Bežne vo svojej praxi postupujem tak, že si so svojimi klientmi obvykle stanovím minimálny rozsah pre to, čo už bude projekt. Pre ostatné samostatné úlohy logicky nemusí prebiehať žiadna grémia ani nemusí byť definovaný sponzor, atď.
Na druhú stranu – pokiaľ má firma naozaj veľa (štandardných) projektov, je potrebné pripraviť zodpovedajúcu štruktúru riadenia. A to je skutočne potrebné dobre premyslieť a navrhnúť. Bežne sa to týka firiem alebo biznisových jednotiek, ktoré sa venujú výstavbe alebo vývoju akéhokoľvek druhu. Napríklad firiem, ktoré stavajú oceľové konštrukcie, lokálne teplárne, alebo vyvíja vlastné diely pre automobily.
Hovoríme teda o multiprojektovom manažmente?
Áno, to určite. A s tým súvisiacim nastavením vhodnej organizačnej štruktúry, podpory a architektúry firemných IT systémov, apod.
A aký je podľa Vás najčastejší problém, s ktorým sa firmy v tejto oblasti stretávajú?
Sú možno dva najväčšie: nefunkčné alebo neexistujúce systémy, ktoré by mali podporovať efektívne využitie zdrojov – mám na mysli najmä kapacity interných špecialistov. A veľmi veľkým problémom sú aj dnes nekorektné a zastarané dáta. Traduje sa, že raz dostal Charlesa Babbage (anglický matematik, filozof, vizionár a strojný inžinier, ktorý ako prvý prišiel s nápadom zostrojiť programovateľný stroj) otázku: „Prosím vás, pán Babbage, keď do stroja vložíte zlé čísla, vyjdú z neho správne odpovede ?“ na čo on odpovedal: „Nie som schopný správne pochopiť druh zmätenia myšlienok, ktoré by mohlo takúto otázku vyvolať.“
A pre to najlepšie platí – ako ja hovorím: „Garbage in – Garbage out“ („smetí dovnútra, smeti von“). To vzhľadom na projektové riadenie znamená: výstupy projektu môžu byť len tak presné, ako presné sú informácie, ktoré do neho zadávame.
Projektové riadenie je charakteristické svojim „Waterfall“ prístupom. Ten vyžaduje, aby bola jedna úloha dokončená pred tým, než sa začne ďalšia. Projekty sú ale stále zložitejšie a komplexnejšie. Je možné ešte efektívne riadiť týmto (waterfall) spôsobom?
On čistý waterfall aj tak nikdy neexistoval, dokonca ani v tých davných dobách. Nikdy vám to totiž nedovolila požiadavka na včasné dokončenie termínu. Za svoju prax som „čistý waterfall“ projekt nikdy nevidel. Podľa mňa je to rovnaký mýtus ako „čistý agile“. Avšak platí, že väčšinový waterfall v podstate vyžadujú projekty, ktoré majú veľmi presne definovaný výstup a jeho kvalitu. Agilné prvky tam môžeme použiť iba v určitých situáciách.
Projektové riadenie významne ovplyvnila digitalizácia. Ako konkrétne sa to prejavilo, prejavuje a čo sa ešte očakáva?
Všeobecne myslím, že IT je podporný nástroj, ktorý má pomáhať. Nie je stredobodom, pretože to, o čo skutočne ide, je vlastný výstup projektu. Keď mi v tom IT nástroje pomôžu, chcem ich. Ak mi nepomáhajú – počkám si, až niekto vymyslí niečo lepšie. Nemá zmysel lámať to cez koleno, pretože „to inde funguje“. Zo svojej praxe môžem uviesť veľa príkladov, kde projekt bez IT nástrojov trval 3 mesiace, s nimi 5. Je to krásna ilustrácia Murphyho zákona v praxi: „Počítač je stroj, ktorý robí našu prácu rýchlejšie a efektívnejšie ako my, a to hlavne tú, ktorú by sme vôbec nerobili, ak by počítače neexistovali.“
Jeden zo známych Murphyho zákonov tiež hovorí, že „90% projektu spotrebuje 90% času. Zvyšných 10% projektu spotrebuje ďalších 90% času.“ Čo robiť, aby sa to nestávalo?
Poznám rôzne verzie tohto výroku. Tiež sa tomu hovorí cibuľový syndróm a ide o jednoduchú vec: čo na začiatku projektu oklameš, v realizácii ti to potom desaťnásobne „nafackuje“.
Veľa odborníkov hovorí, že pozícia projektového manažéra je porovnateľná s dinosaurami – teraz im patrí celý biznis, ale nástupom umelej inteligencie zaniknú. Čo si o tom myslíte vy?
Zatiaľ 100% neverím na inteligentnú umelú inteligenciu – viem totiž, ako (ne)funguje. Nechal by som ju zatiaľ niekde v matrixe. Jej miesto teraz vidím najmä v práci s dátami – keď ju nakŕmite VHODNÝMI A SPRÁVNYMI, ušetrí vám otravnú prácu. Len tu potom opäť máme ten známy problém z predchádzajúcich otázok: DATA DATA DATA… a sme tam, kde sme boli predtým.
Môžete prosím v skratke vysvetliť hlavné rozdiely medzi „vodopádovým“, agilným a hybridným spôsobom projektového riadenia? Ktorý z nich sa hodí na aké projekty?
Už som krátko spomínal, ale doplním – agilita sa tým viac uplatňuje, čím viac preskúmavame na výstupe projektu „neprebádané teritóriá“ a naopak, ak vyžadujeme presný výstup, tak sa hodí skôr waterfall.
Reálne situácie vo firmách sú často niekde medzi, a tak tam patrí hybridný prístup. V podstate si pritom povieme, čo na projekte môžeme a čo nesmieme robiť agilne. Mnoho agilných ceremónií je možné prakticky prevziať aj v tých najtvrdších waterfalloch. Veľmi pekným príkladom je najmä „daily stand-up“ alebo backlog.
Je vhodné v praxi kombinovať viacero rolí v jednom človeku? Napríklad: môže byť projektovým manažérom produktový manažér alebo scrum master?
Ja si veľmi nepotrpím na terminológii. Podľa môjho názoru totiž v praxi na názve až tak veľmi nezáleží. Rovnaký názov pozície/role má v inej firme mnohokrát úplne iný význam a zodpovednosti. To čo skutočne rozhoduje, je obsah. Ak chcete totiž konkrétny produkt/výstup, všetko ostatné sa tomu musí podriadiť. Ale čo je skutočným a opakujúcim sa problémom je, že tie role a pozície nemajú jasné zodpovednosti, jasné zadania a tiež právomoci.
Keby ste mali dať dnešným projektovým manažérom 5 rád, tipov, aké by to boli?
- Zistite si kto všetko má na (tento) projekt vplyv.
- Poriadne sa ich spýtajte, čo od projektu očakávajú.
- Čo sa nekontroluje, to sa nedodržiava.
- Nespoliehajte sa len na reporty, presvedčte sa na mieste.
- Nezavŕtajte sa v detaile projektu, musíte mať prehľad aj o externých väzbách.
Môže byť projektové riadenie realizované aj pri práci projektového tímu na diaľku?
Áno – pre celkové zadanie úloh a monitoring
Nie – pre kontrolu kvality projektu (gemba princíp – je potrebné sa ísť pozrieť do prevádzky)
V súčasnej energetickej kríze sa možno bude zvyšovať počet firiem, ktoré pôjdu do úpadku, do insolvencie. V čom môže v tomto prípade pomôcť projektové riadenie? Napr: projekt na úsporu energie, apod.
Toto už asi trochu presahuje tému o klasických projektoch (vývoj, výstavba, IT, administratíva). Tu sa jedná o projekty zlepšovania, v ktorých je možné uplatňovať ďalší prístup – a to sú DMAIC (define, measure, analyze, improve, control) projekty a filozofia lean. Ale to asi až inokedy.
Ako je to pri projektovom riadení s improvizáciou?
Improvizácia je rozporuplne prijímaná hlavne v nemecky hovoriacom prostredí. Dalo by sa povedať, že v takomto prostredí je doslova nežiaduce. Naopak na východ a na juh od nás je typická.
Z môjho pohľadu je užitočné nebáť sa improvizovať aj v projektovom riadení. Musíme sa však dohodnúť so všetkými zainteresovanými stranami, že v nejakej konkrétnej situácii je možné si dovoliť improvizovať. Improvizácia však nesmie byť dôvodom pre lajdácku prípravu projektu. Tu plne súhlasím s našimi nemeckými kolegami. Už spomínaný cibuľový syndróm je práve dôsledkom prílišného spoliehania sa na improvizáciu.
V akomkoľvek konaní existuje jeden prvok, ktorý je všetkým spoločný, a to sú ľudia. Projektové riadenie je vlastne o riadení ľudí. Máte nejaký tip na to, aby bolo čo najefektívnejšie a fungovalo?
Komunikácia – nie ako krásno hovor ale:
Odovzdávanie informácií
Získavanie informácií
Overovanie informácií
Inak povedané, prečo ľudia majú problém? Pretože:
Nikto sa ich na nič neopýta
Nikto im nič nikdy nepovie
Informácie ktoré dostanú sú zlé
