Ľudia si v dejinách vždy hľadali hrdinov, ideály, voči ktorým si môžu pomeriavať svoje vlastné životy. Moderný svet je však čoraz viac svetom bez hrdinov. Dokonca aj osobnosti, o ktorých prínose či zaujímavosti nepochybujeme, vykresľujeme čoraz plastickejšie.
Záchranca Židov počas holokaustu Oskar Schindler? Všetci si pamätáme, že ešte predtým s nacistami zarobil milióny. Ikona moderných politikov, prezident J. F. Kennedy? Vieme nielen o jeho pletkách so ženami, ale aj o jeho politických chybách pri prvých rokovaniach s Nikitom Chruščovom, kde ho Sovieti vyhodnotili ako amatéra. Inovátor a vizionár Steve Jobs? Poznáme jeho produkty i úspech jeho firmy, vieme však rovnako veľa aj o jeho autokratickom manažérskom štýle a nezvládnutých konfliktoch so správnou radou firmy. Ani tých najvzácnejších ľudí už nevidíme čierno-bielo, ale v rôznych odtieňoch šedej, ako ľudí, ktorí popri svojich silných stránkach a prínosoch mali aj slabiny a nedokonalosti.
Leadership a svet práce
Aj vo svete bez hrdinov však niektoré potreby zostávajú. Vo všetkých prostrediach, v ktorých sa pohybujeme, potrebujeme ľudí, ktorí budú schopní a ochotní tých druhých viesť. Vďaka plastickému pohľadu na svet sme skeptickejší, niekedy cynickejší, ale aj realistickejší. V niečom to veci, paradoxne, zjednodušuje: od nikoho už nečakáme dokonalé príbehy, bezchybné výkony. Od ľudí, ktorí majú zodpovednosť, však očakávame nielen schopnosť riadiť a spravovať, ale aj schopnosť pracovať s druhými ľuďmi. A hoci predstavu tých, čo vedú, máme často na prvé počutie spätú s verejnou sférou, s veľkým svetom politiky, potrebujeme to najmä v prostrediach, s ktorými sme v oveľa častejšom, prirodzenom kontakte. Vo vzdelávaní, v práci s mládežou či športovcami, ale predovšetkým v pracovnom prostredí čoraz viac vystupuje do popredia koncept leadershipu. Jeho potreba bude o to väčšia, o čo zložitejšie systémy a procesy nás budú obklopovať a o čo väčšie a nepredvídateľnejšie budú výkyvy a zmeny, dané globalizáciou. Leadership, o ktorom hovoríme, sa však netýka iba „tých hore“, kdesi na najvyšších poschodiach organizácie. Týka sa aj nižších poschodí, menších jednotiek, útvarov, oddelení, tímov. Netýka sa už iba „ich“. Týka sa „nás“.
Raketové kariéry a generácia Y
Zahraničné firmy, ktoré si na Slovensku či v Česku za posledných dvadsať rokov, podobne ako mnohé nové domáce firmy, dali príležitosť uplatniť sa na vedúcich pozíciách novým, často mladým ľuďom. Malo to svoju logiku: stredná a staršia generácia bola hlavne v deväťdesiatych rokoch plná návykov z minulého režimu, niektorí ľudia sa ťažšie učili nové zručnosti, chýbali im jazyky. Mladí manažéri toto všetko zvládali lepšie. Výsledok mi pred časom opísal jeden mladý bankár v Prahe: ako 35-ročný sa dostal na pozíciu, na ktorú by v Nemecku alebo v Rakúsku čakal ďalších 15 až 20 rokov. Tieto raketové kariéry však majú aj svoju druhú stranu. Viacerí štyridsiatnici sa dostali na kariérne pozície, z ktorých nemajú kam ďalej postupovať. Sú tak odsúdení na stagnáciu? Ako má vlastne vyzerať ich ďalší rast?
Rýchle pozičné postupy majú ešte ďalší efekt: na vysokých pozíciách sa ocitli odborne a špecializáciou zdatní manažéri, ktorým niekedy chýbala ľudská zrelosť, schopnosť komunikovať či dokonca porozumieť ľuďom, ktorých majú viesť. Dobre spĺňajú očakávania od manažérov (plánovať, organizovať, kontrolovať), v oblasti líderstva však niekedy zíva diera ako hrom. Úplne nové otázky však dnes vznikajú aj na strane zamestnancov či ľudí, s ktorými majú vedúci pracovníci spolupracovať. Aj na Slovensku sa už prejavujú špecifiká generácie „odyseovského veku“, prevažne dvadsiatnikov, ktorí si medzi fázou mladosti a fázou dospelosti vytvorili novú generačnú medzifázu. Jej súčasťou je, že neradi prijímajú dlhodobé záväzky, často (tak ako Odyseus) cestujú po svete, ich lojalita voči firmám a projektom býva často krátkodobá. Miestnym špecifikom je, že na Slovensku ide o generáciu, ktorú čaká nepochybne náročná budúcnosť, no ktoré je po materiálnej, zdravotnej, fyzickej stránke najlepšie zaopatrenou mladou generáciou, akú kedy táto krajina mala. Neplatí to pre všetkých mladých ľudí, ale väčšina dnešných dvadsiatnikov je na tom výrazne lepšie, ako na tom bola generácia predtým. Často išlo o výsledok práce rodičov, ktorí s láskou a rozhodnosťou „vyzametali“ svojim deťom cestu k mladosti a dospelosti. V pracovnom prostredí prichádza k veľmi rýchlej konfrontácii relatívnej ľahkosti ich ranného života s potrebou vysokého výkonu a sebadisciplíny. Zmena, ktorá tu musí nastať, vyžaduje zo strany ich vedúcich porozumenie, osobný prístup, príklad. Tu nestačí nariadiť a prikázať.
Pozvanie
Od toho, kto vedie, sa očakávajú iné veci ako od toho, kto iba riadi. Mal by veci vedieť nielen naplánovať a zorganizovať, ale ľudí, ktorých sa týkajú, namotivovať a inšpirovať. Nemal by sa pýtať iba, ako a kedy, ale aj prečo. Mal by byť schopný spochybniť status quo a niekedy aj porušiť pravidlá, ak tieto pravidlá nepostihujú celú realitu. Od formálnych pozícií a autority k vlastnému štýlu, ktorý sa nepotrebuje hrať na pozície a výložky. Raketové kariéry sú už minulosťou. Dnes má cesta ďalšieho rastu podobu pozvania k neustálemu zlepšovaniu a k práci na sebe: vo svojom vlastnom živote i v interakcii s druhými vidieť príležitosti, hrať tímovo, dokázať vyriešiť konflikty. Aj svet bez hrdinov a veľkých vzorov potrebuje ľudí, ktorí budú schopní viesť.
Daniel Bútora
Uverejnené v časopise Týždeň 33/2013
