Smart office: Odstráňte informačný lockdown

V rozhovore sme diskutovali o:

  • zmysle kancelárií v súčasnosti
  • postoji mileniálov k potrebe fyzického pracovného stretávania
  • postoji firiem ku kanceláriám ako nákladovej položke alebo naopak nevyhnutnému nákladu, ktorý priamo ovplyvňuje hodnotu aj zisk firmy
  • tom, ako sa môžu zmeny v rámci pracovného prostredia premietať na fyzickej i duševnej kondícii zamestnancov

Richard Branson (biznismen, investor, autor) k otázke technológií a súčasných firemných kancelárií povedal: Za 30 rokov, až technológia pokročí ešte ďalej, nebudú ľudia pri pohľade do minulosti vôbec rozumieť, prečo niekedy existovali kancelárie. Aký je váš pohľad?

Myslím, že Richard Branson mal pravdu v tom zmysle, že nebudú existovať kancelárie, ako ich poznáme dnes. Budú plniť trochu iné úlohy. Hlavný dôvod existencie fyzických kancelárií vidím najmä v tom, že budú viac miestom sociálneho kontaktu a spoločného riešenia problémov (čo lepšie funguje, keď sú ľudia spolu fyzicky). V budúcnosti určite budú existovať aj nové technológie a nástroje, ktoré umožnia ešte lepšiu kolaboráciu, ale teraz ešte nie sú.

A čo mileniáli? Je všeobecne vnímané, že tí fyzický sociálny kontakt tak nepotrebujú.

Áno, možno nepotrebujú, keď majú 20. Keď dozrejú, sociálny kontakt priamo vyhľadávajú. Niektoré firmy sú na tom vyslovene postavené. Využívajú napr. Gamifikáciu práce. Snažili (a snažia) sa vytvárať „súkromné ​​sociálne“ prostredie priamo vo firme. Aby ľudia nemuseli ísť domov, pretože vo firme majú všetko. IT firmy sú typickým príkladom. Keď navštívite niektoré firmy v moderných kanceláriách napríklad v Prahe na Karlíne, nenájdete tam iba stolový futbal (ten je už takmer normálnym vybavením), ale aj saunu. Firma Swiss RE v Bratislave (cena za kanceláriu roka) má pre svojich ľudí aj postele na spanie alebo oddych v pracovnej dobe.

Smart office je všeobecne vnímaný ako moderný priestor, v ktorom prepojením fyzického prostredia a digitálnych technológií poskytujú firmy svojim zamestnancom možnosť pracovať flexibilne formou, akú chcú, bez stresu a obáv, efektívne. Ako vidíte SMART office a jeho ciele vy?

Vyrieknuté ešte dopĺňam: smart office má dôležitú zložku SMART. A tu upozorňujem: remote work (práca na diaľku), home office ani samotná digitalizácia nie je smart office!

SMART znamená, že veci robíme inteligentne – tj. s iným, lepším prístupom, s podporou IT technológií, lepšou kolaboráciou medzi tímami. SMART je napríklad, že vybrané časti práce začnú preberať IT systémy a ľudia konečne budú môcť pridávať hodnotu v tom, čo stroje nevedia: lepšie využívať svoju kreativitu, viesť (projekty a ľudí), nie administrovať a kontrolovať. Budú pracovať s informáciami, nie ich dlho získavať schvaľovaním, hľadaním zodpovedných ľudí. To chce ale viac ztransparentniť celé prostredie. Dnes je extrémna netransparentnosť. V našich firmách sa viac prezentujeme tým, že vieme poslať človeka pracovať na home office ako tým, že mu dáme zmysluplné prístupy k dátam a optimálne rozdelenie práce. O koľko by bola efektívnejšia práca, keby ľudia nestrácali čas hľadaním informácií a čakaním na zbytočné schvaľovanie. My totiž nebojujeme iba s lockdown v rámci covid-u. Už dlho máme lockdown na dáta a informácie. Uvediem príklad: raz sme robili analýzu, koľko nákupca potrebuje súhlasov na objednanie six packu-minerálok navyše. Presne si už nepamätám súvislosti, ale 54 násobne viac stál schvaľovací proces, než tie minerálky samotné.

Keď už sme pri pracovnom prostredí: domácim priestorom v rámci home office boli priznané nové funkcie. Ako na zmeny reagovali koncepty firemných priestorov?

Už pred pandémiou bol v niektorých firmách nižší počet fyzických pracovných miest, ako pracovníkov. Teraz sa to rozmohlo viac. Bohužiaľ, firmy sa zameriavali (a vždy zameriavajú) najmä na vyriešenie technologickej podpory ľudí pracujúcich mimo firmu. Riešenie priestorovej dynamiky (konceptu fyzického a virtuálneho prostredia, ich prepojenia) ale závisí aj od procesných nadväzností, štandardov, kultúry firmy a typu ľudí, čo sa vôbec nebralo do úvahy. (V jednej firme, pre ktorú sme robili analýzu, najviac ľudí chodilo do práce v pondelok a utorok, najmenej vo štvrtok a piatokJ.) A preto veľa firiem malo zo začiatku pandémie veľké problémy – a ešte vždy majú. Pritom existuje veľa metód a nástrojov, ktoré im ich pomôžu eliminovať aj vyriešiť. Veľa sa používa metóda tzv. streamlining-u, ktorý obsahuje 6 základných princípov: eliminácia nepotrebných krokov, redukcia slučiek (cyklení), súbežnosť krokov, štandardizácia, redukcia rozhrania (brutálne chýba), redukcia závislostí. Ale to je na dlho :o).

Veľa firiem znížilo rozsah kancelárií. Veľa ich má len cca 0,6 až 0,7 pracovného miesta na osobu. Je to podľa vás udržateľný trend?

Určite áno. Nové technológie sa vyvíjajú veľmi rýchlo, úloha človeka sa bude meniť. Myslím, že napríklad banky v súčasnej podobe nemôžu prežiť viac ako 10 rokov. Mnoho činností je dnes obmedzených len oprávneniami a nefunkčnosťami (i štátnych systémov).

Zbytočné činnosti začnú miznúť, rutinné sa digitalizovať. Krásny príklad, ktorý môžeme vidieť dnes, sú bývalé JRD (jednotné roľnícke družstvá). Kedysi potrebovali veľa ľudí, s automatizáciou sa situácia zmenila. Jeden človek je v úlohe zodpovedného, ​​GPS-kou navigovaný kombajn jazdí sám (aj keď v ňom zo zákona musí sedieť pracovník), odmeriava čo prešiel, čo pobral, čo hnojili.

A niečo zo života a vlastnej skúsenosti: keď v Rakúsku prekročíte rýchlosť, poštou Vám príde pokuta priamo na adresu. Na Slovensku a v Čechách funkciu automatického radaru vykonávajú ešte vždy väčšinou policajti.

Ako predchádzať stresu ľudí z toho, že prídu o svoju stoličku?

To je veľmi dôležitá vec, ako to firma uchopí. Je podstatné, aby sa zamestnanci nerozdeľovali iba podľa toho, či sedí na stoličke, ktorú je možné poslať na home office. Ale aj toho, či sú schopní takto pracovať a podať požadovaný výkon, neprepadnúť depresiám, či a ako to manažér ustojí a pod. Dôležité je tiež zvážiť tzv. zrelosť tímu. So všetkým sa ale dnes dá pracovať. Aj na zrelosť tímu existujú metódy na princípe 360 ​​° hodnotenia, čo čitatelia určite poznajú. „Aj z digitálneho tunela musíme niekedy von“ – ako hovorievame na našom školení.

Firmy typu IBM alebo Yahoo poskytli svojim zamestnancom možnosť neobmedzeného home office, ale potom to vraj zavrhli. Zistili, že „produktivita je dlhodobo nižšia, „aké sú vaše skúsenosti z českého a slovenského prostredia?

Číslo si nedovolím prezentovať, ale produktivita určite išla dole. Prečo?

  • Chýbajúca sociálna kontrola: v kancelárii si nedovolíme pozerať na youtube, na home office áno
  • Ľudia na diaľku sa nemajú tendenciu zlepšovať tímovo, ale zlepšovať vlastnú prácu (to ale môže mať negatívny dopad na ďalšie súvisiace procesy a činnosti),
  • Chabé riešenie interných problémov v rámci firmy (nie som tam, som mimo)

A na záver – riaditeľ Netflix Reed Hastings sa vraj na aktuálne podmienky home office sťažoval, pretože podľa neho zabíja kreativitu vo firme založenej na rýchlom vývoji nápadov.

Je možné napríklad povedať, že firmy na home office ušetria?

No, veľa firiem to takto prezentuje: ušetrili sme na služobných cestách, na konferenciách, na čase, na kanceláriách. Ale do firmy, ktorá to takto prezentuje, by som ja asi neinvestoval.

Možno by bolo pre firmy zaujímavé prepočítať straty z nižšej produktivity, platby za softvérové ​​licencie … a neviem, či by sme zostali v zelených číslach.

Sú podľa vás firmy štýlom práce pripravené na post-covidovú éru? Čo podľa vás bude ešte potrebné po pandémii, keď nové spôsoby a poriadky už nebudú závisieť od nariadenia, ale od situácie, ktorú si vynútila táto doba?

Podľa môjho názoru, nie sú pripravené.

Firmy sa zatiaľ iba začali učiť, ako využívať dostupné IT nástroje. Napríklad: objedná si nás firma na školenie o digitalizácii, ale v reálne zistíme, že len potrebujú vysvetliť funkcie MS Teams. Ľudia sa len naučili (aj to nie všade) digitálnej gramotnosti. A tu to končí. Aj u manažérov. Ani pandémia nás nepoučila robiť veci inak, myslieť inak – naopak. Zabetónoval sa stav, nezlepšovalo sa.

A na kancelárii skutočne neušetríme. Je potrebné viac: zmeniť paradigmu, zmysluplne využívať nástroje projektového riadenia, agilné techniky.

Čo to je hybridný model práce a čo vyžaduje?

90% manažérov vám povie, že je to kombinácia práce z kancelárie a práce z domu.

Ale nie je to pravda. Je to spolupráca človeka so SMART nástrojmi a technológiami, správne nastavenie individuálnej a tímovej práce, virtuálnej kolaborácie tímu. A každý robí to, kde pridáva hodnotu.

Čo všetko je potrebné urobiť, aby fungovala spolupráca bez osobného kontaktu?

  • Vyladiť procesy, pretože keď sa ľudia nemôžu stretávať a musia riešiť veci na diaľku, musia nájsť lepšie fungujúci riadiaci systém. (Máme napríklad jednu simulačnú hru, kde ľuďom zakážeme pri realizácii procesu hovoriť. Nastaviť hladko fungujúce činnosti so správnymi štandardmi je fakt veľmi ťažké. Skúste si to niekedy u vás vo firme na malom procese tiež)
  • Nastaviť štandardy na novo vyladené procesy
  • Nastaviť IT systémy a zabezpečiť digitálnu gramotnosť na rovnakej úrovni pre všetkých zúčastnených
  • Zabezpečiť vhodné podmienky ľudí na prácu z domova (a to nielen internet a PC), ale najmä zmysluplné KPI.

Čo by ste ešte dodali na záver?

Použijem prirovnanie z výroby: robotník má na montáž 51 sekúnd. Jeho práca musí byť vyladená. Nepýta sa: čo mám robiť, ako to mám robiť, kde mám súčiastky? V kancelárií nikoho neprekvapí, keď sa denno-denne pýtame: kto to vie? Kde to nájdem? Kedy to bude schválené?

Remote work prišla kvôli pandémii nečakane rýchlo, ale firmy nemajú upratané doteraz.

Áno, ešte fungujeme. Sme šťastní, že sme tu a prežili sme to. A čo bude zajtra?

Záver:

Veľmi dôležité si je koncept smart office a vlastne celkový koncept smart práce vo firmách dobre premyslieť. Nekopírovať, inšpirovať sa. Dať si tú prácu s plánovaním a zvažovaním nielen oblastí fungovania, ale aj kultúry firmy, tj. zamestnancov. Nesnažiť sa preskočiť dôležité stupne vývoja, pretože potom môžeme skončiť ako vo filme Sněženky a machři: „Pôjdeme skratkou, je to síce kratšia, ale zato horšia cesta.“

Pozn: Informácie o kurzoch, ktoré vedie Karol Horváth v oblasti Digitálnej Transformácie nájdete aj tu.
Karol_u

Karol Horváth

V FBE pracuje od roku 2005, študoval na Viedenskej univerzite a pracovné skúsenosti zbieral v automobilkách Bentley Motors (GB), Volkswagen Autoeuropa (PT) a Volkswagen Slovakia. Je zodpovedný za vedenie medzinárodných projektov v oblasti zlepšovania kvality (Six Sigma, štatistické metódy), zefektívňovania procesov (Lean manažment, digitalizácia, výrobné systémy, logistika), projektov nábehu produktov (napr. PEP) a optimalizáciu dodávateľských reťazcov (Supply Chain Management). Školí a moderuje workshopy aj v nemeckom či anglickom jazyku pre členov predstavenstva, manažérov a špecialistov v oblasti výroby aj služieb.