V poslednom čase aj na Slovensko prenikol nový trend – kurzy líderstva. V čom sa líši od manažmentu a vôbec, dá sa líderstvo naučiť? Patrik Tóth je trénerom spoločnosti FBE a jednou z jeho oblastí je práve rozvoj lídrov.
.venujete sa koučingu manažérov. Skúste vysvetliť, o čo presne ide.
Koučing patrí medzi jednu z mnohých foriem vzdelávania, zameraných na rozvoj jednotlivca. Je pre ľudí, ktorí vnímajú, že by chceli rozvíjať svoj potenciál v osobnostnej či charakterovej oblasti.
.manažéri na podobné kurzy často prichádzajú s očakávaním, že sa naučia, ako zmeniť svojich podriadených. Vy však ako školiteľ neprichádzate do styku s manažérovými podriadenými, ale s manažérmi.
To nastavenie manažérov je prirodzené. Stáva sa, že prichádzajúcich manažérov sa pýtame, kde vidia priestor na zlepšenie, a častá odpoveď je: potreboval by som lepších ľudí. Pri dlhodobejšom pohľade na organizáciu sa však ukazuje, že zamestnanci sú určitým zrkadlom manažéra. Kľúčom k úspechu je, aby človek začal od seba, nie od tých druhých – v prípade manažéra, aby nebol iba organizátorom, ale aj lídrom.
.aký je rozdiel medzi manažérom a lídrom?
Keby sme to úplne zjednodušili, manažér je typ vedúceho pracovníka, ktorý tlačí ľudí k dosahovaniu výsledkov. Líder skôr kráča, kým ľudia ho nasledujú. Manažér ide viac cez organizáciu, zadávanie úloh a kontrolu. Líder využíva vzťah s ľuďmi, ich motiváciu, isté svoje čaro osobnosti, charizmu a dáva väčšiu samostatnosť pracovníkom. Slovensko zažilo počas posledných dvoch desaťročí vo firmách boom ľudí, ktorí tlačili na výsledky a boli úspešní. To je na jednej strane vynikajúce, pretože za výsledky sme, nakoniec, všetci platení, stojí na tom celá ekonomika.
.ale…?
Ale nestačí to v dlhšom pohľade. Ak nadriadených zaujímajú iba výsledky, vedie to k zamestnancom, ktorí nemajú chuť urobiť niečo sami, nedávajú firme nápady, v prípade mladších ľudí radšej odídu pracovať niekam do zahraničia – už nie iba kvôli peniazom, ale aj kvôli prístupu svojich šéfov a celkovej atmosfére.
.odnepamäti sa vedie medzi akademikmi diskusia, do akej miery sa lídri rodia a do akej miery sa dajú vykresať hoci aj z obyčajného človeka.
Ak sa niekto narodí s vlastnosťami, ktoré ho predurčujú, aby sa stal lídrom, tak to má zvyčajne jednoduchšie ako niekto, kto sa s tými vlastnosťami nenarodil. Sú črty, ktoré sa veľmi ťažko menia pod vplyvom života, zážitkov, skúseností. Na druhej strane sú črty, ktoré sa pod vplyvom prostredia meniť dajú. No dá sa na to pozrieť aj úplne inak. Má byť našou ambíciou meniť vlastnosti človeka? Neraz predsa stačí, ak sa zmení správanie. Samozrejme, ak tie veci neprichádzajú znútra, často vidieť, že je to mechanické a naučené. No máme takú skúsenosť, že niekedy to takto vyzerá len bezprostredne po tom, ako sa človek vráti zo školenia. Ak určité zručnosti začne používať, stávajú sa mu čoraz prirodzenejšími, až sa nové správanie stane súčasťou jeho osobnosti.
.človek sa učí buď čítaním nejakého akademického textu, alebo sa učí prakticky, metódou pokusu a omylu. Ako zapracovávate skúsenosť do vašich programov?
Ľudia sa menia rôzne. Najslabší prvok je suchá informácia. Málokedy sa stane, že si niečo prečítate, a to vás úplne zmení. Silnejšie je, ak zažijete niečo emočné na vlastnej koží. A niekde medzi tým je sprostredkovaná skúsenosť od známeho, ktorý dačo zažil. Samozrejme, niektoré tie veci sa dajú simulovať v rámci rozvoja manažérov. Robia sa rôzne zážitkové cvičenia. Manažér zároveň dostáva spätnú väzbu prostredníctvom rôznych psychologických dotazníkov.
.viete dať nejaký špecifický príklad?
Mali sme klienta, topmanažéra, ktorý mal povesť veľmi nekompromisného, direktívneho šéfa. Až strach z neho išiel. Počas zážitkového tréningu s ním a s jeho kolegami si odskúšal hru, kde zažil, kam ten jeho direktívny štýl vedie. V rámci rekapitulácie hry šokoval svojich kolegov, keď nahlas povedal: Keď sme znížili direktívnosť, zvýšili sme výkon. Mal som tohto manažéra možnosť sledovať v rozpätí piatich rokov. Hovoril som aj s jeho spolupracovníkmi. Počas posledného roka je spätná väzba na neho úplne iná ako na začiatku. Výrazne sa posunul. Dnes mu už nejde len o výsledky. Tie stále dosahuje, no zlepšil si vzťahy s ľuďmi, je menej direktívny a z hľadiska motivačnej stránky už ľudia nemajú strach. Začína mať pomerne veľa čŕt lídra.
.topmanažéri často prechádzajú z odvetvia do odvetvia. Nie je problém, ak ste viedli napríklad finančnú inštitúciu a potom vás akcionári najmú viesť priemyselnú továreň?
Keď sa pozrieme na hierarchiu riadenia, tak čím vyššia je pozícia, tým je špecializovaná odbornosť menej dôležitá a do popredia sa dostávajú líderské kvality. Čiže naozaj sa môže stať, že niekto viedol telekomunikačnú spoločnosť a zrazu vedie banku. Pretože sa od neho očakáva vízia, prehľad na trhu či nastavenie stratégie alebo motivačného prostredia. Nemusí sa vyznať v technických detailoch všetkých produktov, ale mal by počúvať podriadených, ktorí tú odbornú špecializáciu majú. Ale to už naozaj hovoríme o vrcholovom manažmente. Ak ste trebárs vedúci IT oddelenia, tak sa od vás prirodzene očakáva, že sa v informatike vyznáte.
.s krízou sa začalo aj viac hovoriť o potrebe etiky u manažérov. Často to znie ako klišé.
Je to klišé, ak sa o tom iba rozpráva. Dôležité je, či je to iba napísané v kódexoch firmy, alebo či sa o tom rozpráva na porade, keď sa robí nejaké konkrétne rozhodovanie na úrovni firmy, prípadne oddelenia. Veľa kníh je o nejakom desatore princípov alebo piatich cnostiach. No my musíme rozmeniť tieto koncentrované zásady na drobné a pretaviť ich do každodenných rozhodnutí. Aby manažéri vedeli, ako dané princípy aplikovať v konkrétnej praxi.
Lukáš Krivošík
Uverejnené v časopise Týždeň 35/2013
