Príbeh zmeny
Každá rastúca firma prechádza okamihom, keď je potrebné prehodnotiť nielen procesy, ale aj firemnú kultúru a spôsob vedenia ľudí.
Spoločnosť prechádzala zmenou z malej firmy na stredne veľkú organizáciu. S touto zmenou však prišli aj nové výzvy – najmä pre personálne oddelenie, ktoré sa malo transformovať na moderné HR so strategickým významom.
Do firmy nastúpila nová HR manažérka. „Zdedila“ oddelenie, v ktorom sa ľudia poznali celé roky, a v ktorom jedna pracovníčka vystupovala „ako kedy“ vedúca daného úseku. Zároveň sa poznali ľudia v celej firme. Personálne oddelenie organizovalo okrem bežnej administratívy spoločné akcie, rôzne súťaže pre pracovníkov i rodinných príslušníkov a teambuildingy.
Do tohto zabehnutého systému prišla zmena.
Manažérka priniesla nový spôsob naplnenia vízie spoločnosti – podľa nej je úlohou HR robiť viac ako len „organizačný servis“. Malo by byť viac prepojené s celou spoločnosťou, stať sa partnerom manažmentu, podporovať strategické ciele a pomáhať firme napĺňať nové ambície.
Lenže zmeny často bolia. Tím bol vo fáze odmietnutia a odporu. Objavili sa konflikty a pocit nenaplnených očakávaní. Bolo jasné, že ak sa má HR stať silným partnerom spoločnosti, tím musí najprv zvládnuť vnútornú transformáciu.
Výzvy, ktoré stáli pred tímom:
- Znížiť napätie a vyriešiť konflikty.
- Prijať celkovú zmenu v spoločnosti a jej dopad na HR.
- Prijať zmenu štruktúry HR tímu, nové pracovné pozície a ich obsah.
- Posunúť komunikáciu z konfliktného správania k rešpektu.
- Vytvoriť skutočne spolupracujúci tím.
Ako sme hľadali riešenie
Zmeny v tíme sú prirodzene sprevádzané chaosom – staré status quo už nefunguje a nové ešte len vzniká. Tak čo s tým? Aj keď všetci rozumeli potrebám transformácie na racionálnej úrovni, realita prežívania bola iná.
Potrebovali sme nástroje, ktoré zabezpečia celostný prístup a umožnia prenos do praxe. Aby takýto posun mohol nastať, bolo dôležité pravdivo si priznať a reflektovať, čo sa vlastne deje v tíme. Ako to vnímame? Ako to teraz v tíme máme?
KROK A: Proces Sochanie – Ako to máme vs. Ako to chceme mať
Pomocou procesu Sochania mal najprv každý člen tímu možnosť autenticky ukázať, ako vníma tím a svoju rolu v ňom. Otázky ako „Čo vidíš v tíme? Aký to má pre teba význam? Aký máš z toho pocit? Po čom túžiš?“ umožnili každému získať nový pohľad na vlastné aj kolektívne potreby.
V druhej časti procesu si členovia tímu vizualizovali ideálnu budúcnosť tímu: Ako chcú, aby tím komunikoval? Ako by mala vyzerať spolupráca? Vďaka odbornému vedeniu zažili členovia prepojenie na úrovni rovnakosti a vzájomného rešpektu. Mohli tak uvoľniť napätie v sebe ako aj v celom tíme.
Dobre. To by sme mali. A čo ďalej?
KROK B: Teplomer – Otvorená komunikácia v praxi
Ako do bežného života preniesť rešpekt a vzájomné prepojenie? Na to nám pomohol druhý nástroj. Teplomer umožňuje merať dynamiku vzťahov a navrhovať odporúčania do praxe. Pomáha účastníkom otvorene s rešpektom hovoriť o zvyčajných, bežných aj citlivých témach. Členovia tímu videli jeho prínos a sami túto techniku aj začali používať.
Teplomer teda pomohol. Ako ešte zlepšiť vzájomnú komunikáciu a predísť konfliktom?
KROK C: Validizovanie – Uznanie hodnoty každého člena
Ako uznať, že každý máme svoju hodnotu? Ako vnímať, že sme v niečom rozdielni, jedineční, ale tiež i rovnakí? Ako sa navzájom viac rešpektovať? Uznanie hodnoty – Validizovanie – je spôsob, pomocou ktorého môžeme reflektovať čo vidíme, počujeme, vnímame a cítime. Sme schopní oceňovať, normalizovať a vyjadriť porozumenie. Takýmto správaním znižujeme riziko konfliktu a hromadenia napätia. Toto všetko sa dá naučiť a priamo použiť – čo nám potvrdili aj pracovníci daného tímu.
Výsledky, ktoré stoja za to
Kam to posunulo tím a jednotlivcov v ňom?
- Podarilo sa uvoľniť napätie a predchádzať konfliktom v tíme.
- Tím prijal novú štruktúru HR tímu a nové pracovné roly.
- HR oddelenie sa viac prepojilo s celou spoločnosťou a efektívnejšie napĺňalo požiadavky manažmentu spoločnosti.
- Vo vzťahoch sa objavilo viac porozumenia a rešpektu.
- Vznikol skutočne spolupracujúci tím.
Vypracovala: Rebeka Jana Trepačová
Júl 2025