Pri presadzovaní zmien sme s našimi klientami riešili rôzne situácie. Na tri z nich sa môžete pozrieť. Niekedy stačí dobrá komunikácia. Inokedy treba vydržať, lebo až po hokejke prídu výsledky. Niekedy je to ťažké a je potrebné sa s niekým rozlúčiť, aby sa veci pohli dopredu.
Zmena prinášala veľkej časti pracovníkov určité nevýhody, ale zároveň aj zlepšenia. Kvôli situácii na trhu a aktuálnej konkurencii bola nevyhnutná. Zároveň tým, že zasahovala aj do pracovnoprávnych vzťahov a vyžadovala si zmenu pracovných zmlúv, bolo nutné dosiahnuť súhlas drvivej väčšiny zamestnancov.
Manažment vnímal ako veľmi dôležité urobiť dobrú komunikačnú stratégiu.
Na sérii workshopov naši konzultanti a pracovníci klienta spolu vytvorili:
Keďže išlo o klienta s veľkým počtom zamestnancov (viac ako 1000), bolo potrebné zaškoliť niekoľko úrovní manažmentu na to, ako zmenu prezentovať na stretnutiach a v osobných rozhovoroch.
Jedna z vecí, ktoré klient ocenil, bola podpora pri formulovaní presvedčivej argumentácie z pohľadu pracovníkov (čo im to prinesie). Jeden manažér na workshope, kde sme formulovali argumentáciu pre jeho podriadených, povedal:
„Netušil som, ako je pre mňa ťažké vžiť sa do ich situácie. Skoro všetky argumenty, ktoré som si pripravil sám, boli z pohľadu firmy alebo z pohľadu manažéra. Mal som dojem, že tento workshop bude zbytočný, ale porozumieť WIIFMs (What’s in it for me?) a aj ich naformulovať z pohľadu zamestnancov bolo veľmi užitočné.“
U tohto zákazníka bola zmena naozaj radikálna. Od manažmentu si vyžadovala zmenu prístupu k riadeniu a od pracovníkov vyššiu mieru samostatnosti, nové postupy a nové zručnosti pri vykonávaní ich práce.
Okrem postupu uvedeného pri situácii I (mierne sme ho prispôsobili tomuto klientovi), tu bol ešte jeden kľúčový prvok naviac: obava pracovníkov, že nové postupy nezvládnu a že zmena určite prinesie hokejkový efekt (najskôr to pôjde horšie, lebo je to nové a až potom to bude také, ako očakávame). Cieľom bolo okrem dobre nastavenej komunikácie aj minimalizovať tento hokejkový efekt.
Minimalizáciu strát z hokejkového efektu sme dosiahli cieleným tréningom potrebných nových zručností a s ich použitím priamo v pracovnom prostredí. Druhým rozhodujúcich faktorov bolo zabezpečiť, aby boli vedúci pracovníci na ploche schopní dávať okamžitú realistickú, ale aj rozvojovú spätnú väzbu k výkonom pracovníkov. To sa dosiahlo ich tréningom a tieňovaním.
V podstate nešlo o novú zmenu. Organizácia už tretíkrát nasadzovala ten istý systém, ktorý sa im už dvakrát nepodarilo udržať v praxi. Skepsa z nového začiatku bola totálna.
Okrem všetkých štandardných postupov so zmenou sme si uvedomili, že TOP manažment musí urobiť niečo, čo dá tejto „zmene“ naozaj dôležitosť. Pripravila sa komunikačná stratégia, projekt opätovného nasadenia systému, a naviac riaditeľ začal chodiť intenzívnejšie do prevádzky a zaviedol posedenia na podeste. Na prvé stretnutie na podeste (balkón nad výrobnou halou) nikto neprišiel. Časom to začalo fungovať, ale aj tak sa ukázalo, že to nestačí. V organizácii bolo niekoľko komunikačných štupľov a zdrojov skepsy na dôležitých manažérskych pozíciách, ktoré sa nedarilo preklopiť do spolupráce. Vďaka zlepšenej komunikácii s pracovníkmi sa zistilo, že títo mali aj prsty s tom, že sa v minulosti systém rozpadával. Až keď sa firma s nimi rozlúčila, začali zamestnanci pripúšťať, že sa veci zmenia.
