Zlepšovanie administratívnych procesov metódami Lean Six Sigma

Personalisti môžu byť za hviezdy, keď vo firme odhalia plytvanie alebo pomôžu na základe jednoduchých moderačných a meracích metód vylepšiť neefektívne firemné postupy.  Vo workshope s Milanom Bobkom a Tomášom Markom Zlepšovanie firemných procesov za asistencie HR oddelenia je prezentovaný zaujímavý príklad efektu použitia nástrojov zlepšovania, ktorý ukazuje, ako nesmiernou výhodou je, keď firma používa štandardné zlepšovacie metodiky a nezostane len pri všeobecných workshopoch. A tiež, aké pomerne jednoduché je pre personalistov týmto nástrojom porozumieť, začať ich v určitej miere využívať alebo ich aspoň manažmentu navrhnúť a priniesť tak firme obrovské merateľné úspory nielen peňazí, ale aj času a nervov. Použité metódy a nástroje sú zvýraznené tučným písmom. Príklad pochádza z prostredia finančnej inštitúcie poskytujúcej služby retailovým klientom a ukáže aj vám ako môže takýto projekt zlepšovania konkrétne vyzerať, na čom všetkom sa v podobných projektoch môžu HR špecialisti podieľať a aké to môže priniesť efekty. Obchodnému manažérovi spomínanej spoločnosti sa zdalo, že sa pracovníci obchodu nedostatočne venujú zákazníkom, pretože im príliš veľa času zaberajú administratívne činnosti. V spolupráci tohto manažéra, personalistu a externého konzultanta bol tento prípad riešený pomocou metódy DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control).

Zadanie a upresňovanie cieľov projektu – DEFINE

Pracovníci HR v XYZ Bank sa spojil s externým konzultantom a spoločne s manažérom dojednali zadanie, že by si prial skrátiť čas venovaný administratívnym činnostiam u obchodníkov o 30%. Bolo dohodnuté, že zlepšovací projekt sa v prvej fáze zameria na tie činnosti, ktoré vyžadujú spoluprácu s ostatnými oddeleniami firmy, sú všetkým obchodníkom spoločné a zaberajú im najviac času. Ukázalo sa, že toto kritérium dobre spĺňa proces uzatvárania zmlúv (vrátane všetkých produktových súčastí, spracovania návrhu, ošetrenia rizík, interného schvaľovania, podpísania klientom a vloženia do systému). Preto s vybranými pracovníkmi naprieč obchodnými oddeleniami i pobočkami prebehol definičný workshop, na ktorom bol popísaný proces uzatvárania zmluvy a jednotlivé činnosti, ktoré sa na ňom podieľajú. Ako metóda zobrazenia zistení bol použitý zápis na rôznofarebné Post-It lístky, aby bolo možné informácie ďalej štruktúrovať (viď obr. 1). Žlto sú vyznačené jednotlivé činnosti, modro dokumenty vystupujúce z danej fázy a oranžovo merateľné ukazovatele, ktoré v ďalšej fáze umožnia analýzu. Potom do schémy účastníci vyznačili, aké chyby, problémy či neštandardnosti sa v jednotlivých oblastiach najčastejšie objavujú. Výsledok je zobrazený na obr. 2 v podobe červených lístkov.

Keď by bolo treba, tak túto formu moderovania definičného a mapovacieho workshopu už nabudúce daný personalista zvládne sám a už tým sa zdvihne jeho pridaná hodnota pre firmu. V spoločnostiach, kde nepoužívajú štandardné zlepšovacie metodiky, by však mali za to, že tým pre vec urobili z hľadiska analýzy čo mohli a po tejto úvodnej fáze už by nasledovalo len intuitívne navrhnutie nejakých opatrení, ktoré by sa zdali korešpondovať so zistenými prekážkami a konkrétny výsledok projektu by však nebol nijako presvedčivý. Obvykle totiž firmám chýba skutočná analýza na základe meraní, ktorá by vrhla jasné svetlo na konkrétne problémy a umožnila ich špecifické riešenie. A v tom práve spočíva kúzlo štandardizovaných metodík – v našom prípade DMAIC. Ďalej teda bola spracovaná ešte zjednodušená procesná schéma (obr. 3) nadväznosťou jednotlivých činností, podprocesov a odovzdávacích parametrov a na ňom vyznačené miesta, kde najčastejšie dochádza k zdržaniam.

Zisťovanie problémov – MEASURE

Na základe tejto prípravy potom boli naformulované parametre, ktoré by mohli byť využité na konkrétne meranie aktuálnej situácie pri spracovaní zmlúv naprieč firmou. Za primárnu metriku, na ktorú sa mal celý projekt zamerať ako na svoj hlavný cieľ, bol zvolený Lead time (LT) – teda celková časová prácnosť pri spracovaní zmluvy od prvej požiadavky zákazníka po podpísanie zmluvy a zavedenie jej parametrov do systému. Ako sekundárne metriky boli zvolené parametre:

• Spracovateľský cycle time (CT) – prácnosť jednotlivých krokov procesu.
• Kvalita jednotlivých krokov (v%)
• First Pass Yield (FPY) – percento jednotiek spracovania, ktoré prejdú na prvýkrát správne celým procesom bez toho, aby sa v nich vyskytla chyba a museli sa opravovať alebo vracať.

HR špecialisti potom požiadali jednotlivých pracovníkov podieľajúcich sa na procese spracovania zmlúv, aby si v jednom týždni sami merali dĺžku jednotlivých operácií, ako dlho im čo trvá (vrátane počtu kliknutí myšou u jednotlivých operátorov pri spracovaní rovnakej úlohy) a tiež zaznamenávali, s akými problémami sa pritom stretli. Zistilo sa, že celkový čistý priemerný čas na spracovanie jednej zmluvy vo všetkých nadväzných procesných krokoch bol 225 minút. A ak bola zadaná úloha o 30% znížiť podiel administratívnych činností, vyplývalo z toho zadanie znížiť priemerný čas na spracovanie zmluvy na 157 minút. Pri vyhodnotení parametra First Pass Yield však nastal šok. Ukázalo sa, že na prvýkrát správne prejde internými procesmi len 0,8% zmlúv!!! u všetkých ostatných nastali rôzne zdržania, zacyklenia, museli sa vracať, dopĺňať údaje či opravovať chyby. Okamžite sa ukázalo, aká obrovská je neefektívnosť tohto procesu v spoločnosti. Výkonnosť pracovníkov bola len 26 %! Tieto ukazovatele určite zaujímajú nielen manažérov ľudských zdrojov, ale aj vrcholový manažment spoločnosti. Neefektívnosť procesov, nie lenivosť zamestnancov, je príčinou toho, že len ¼ výplaty dostávajú ľudia za produktívne činnosti, ktoré prinášajú pridanú hodnotu. Ak HR manažéri ukážu takéto čísla zistené jednoduchým meraním, v tom momente každý vo firme získa skutočnú motiváciu zlepšovať sa. Možno sme si nikdy neuvedomili, aký silný motivačný nástroj môže byť jednoduché meranie.

Mapa súčasného stavu – ANALYSE

Analýza zaznamenaných problémov ukázala, že najväčšie straty vznikli pri príprave zmluvnej dokumentácie. Zároveň sa v jednotlivých prípadoch vyskytli veľké rozdiely v dĺžke času potrebného na túto operáciu pobočkách, ktorá sa pohybovala od 6 do 120 minút (obrázok 5).

Návrh stavu po zlepšení – IMPROVE

Tu sa náprava priamo ponúkala – stačilo skopírovať procesy z najlepšej pobočky a vyškoliť zamestnancov v ostatných pobočkách, aby ich vykonávali rovnakým spôsobom. Samozrejme, to už bola ľahká úloha pre personálne oddelenie. V niektorých pobočkách sa zistila chybovosť pri príprave zmluvnej dokumentácie na úrovni 35 %, zatiaľ čo v iných sa určitá chybovosť vyskytla až v 90 % prípadov. Opäť stačilo využiť krížové školenia. O niečo zložitejší bol návrh cieľového stavu v konkrétnych merateľných parametroch pomocou VSA, t. j. analýzy hodnotového toku, kde už bolo potrebné využiť pomoc externých konzultantov. Táto analýza odhalila potenciál skrátiť čas, ktorý predajcovia strávili administratívnymi činnosťami v prvej fáze bez väčšej námahy, až
o 54 %, čo je oveľa viac, ako požadoval vedúci predaja na zákazku. 4 Z týchto analýz a meraní vyplynul súbor potenciálnych opatrení. Tieto opatrenia boli ďalej podrobené dvojkriteriálnej analýze potenciálnych úspor alebo prínosov a náročnosti realizácie (obrázok 6).

Riadenie, kontrola a udržateľnosť – CONTROL

Výstupom bol súbor 68 realizovaných opatrení s rýchlym účinkom. V prvej fáze projektu sa vďaka týmto jednoduchým opatreniam zvýšila miera odovzdania prvej zákazky z 0,8 % na 10 %, zvýšil sa pracovný výkon z 26 % na 48 % a ušetril sa čas na činnosti, ktoré neprinášajú pridanú hodnotu, u pracovníkov predaja o 54 % (v porovnaní s požadovanými 30 %). Priame finančné úspory dosiahnuté týmito malými opatreniami sa v prvom roku realizácie odhadovali na 2,8 milióna EUR. KČ. Nehovoriac o prínosoch vyplývajúcich z toho, že ušetrený čas sa mohol využiť na produktívnejšie činnosti. Ak manažéri ľudských zdrojov disponujú týmito znalosťami a niektorými z vyššie uvedených zručností (napr. budú ovládať aspoň metódy, ktoré sú v článku zvýraznené tučným písmom), pohľad manažérov spoločnosti na oddelenie ľudských zdrojov sa môže zmeniť a začnú ho vnímať nielen ako nákladovú položku, ale aj ako konkrétny finančný prínos. A práve v tom podľa mňa spočíva budúcnosť HR.
Milan Bobek, senior konzultant a projektový manažér, FBE, Praha, s.r.o.,

Ďalšie prípadové štúdie metodikou Six Sigma